医院发展基础：文化管理践行

医院文化建设源起◼文化和我们的关系医院文化不是空中楼阁◼提出的现实医院发展历程中的思考0200000400000600000800000100000012000001400000160000019841986198819901992门诊量正确认识市场竞争的存在◼我们实施的是以患者需求为导向的发展战略，从满足患者需求出发构建四个方面的优势：一、成就一群名医；二、提供最佳的诊疗方案；三、建立一支高素质的服务团队；四、在群众中具有公信力。如何才能达到这一目标：◼机制创新◼文化建设一、机制创新为核心竞争力打造基础；◼随着医疗体制改革的不断深入，旧的管理模式显然已经不适应医院生存和发展的需要了，因此我们必须通过分配、劳动、人事三项制度改革，建立起适应外部环境变化的既有动力又有压力的运行机制，以充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性。◼新的运行机制的建立经历了一个不断探索的过程，在收入分配上，先后跨出了三步：第一步，按量分配，打破大锅饭◼刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加，随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同时攀升了，结果是效益并没有增加多少。第二步，与效益挂钩，严格控制成本◼在做法上，让分配的高低不仅由工作量决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。◼我们把科室的运营成本分为固定成本和变动成本两部分，固定成本用预算控制的办法解决，变动成本则通过调动科室的积极性去控制。在考核科室绩效的时候，把变动成本的控制情况计算在内。◼这种以量效为考核绩效标准的方法，让科室不再单纯追求工作量的增加，还要加大成本控制的力度。这样，不仅使业务量增加了，而且过快攀升的支出也得到了有效的控制，医院的经济效益明显好转。第三步，让生产要素参与分配◼原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素质的人才。于是我们又一次进行了改革：◼即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因素，使有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所拥有的这些要素，在为患者服务过程中间...