(二)中南特色运管体系探索实践

1.搭建中南特色运营管理组织架构

从战略管理的角度上看，采取医管分工、协同治理，遵循劳动分工与专业化的原则，通过设立专门的横向业务管理部门，由职业化的管理人员承担医院运营的基本职能，有助于医院管理制度建设、统筹医疗资源，并向院领导提供科学决策支持，围绕医院整体发展目标，实施精细化管理，达到提升组织效率的目的。组织是管理的基础之一，其功能是将组织中的任务及职权进行适当的分工与协调，以实现组织的目标。
如前文所述“中南运管”模式构建思路如下:①组建专业化、职业化的直线幕僚式运营管理部门为决策者提供科学依据与参考建议;②培养集医疗、财务、运营、管理、信息等多专业融合的人才队伍深入到医疗业务最前端，实现下沉式服务;③建立覆盖全院的联系人网络体系，实现运营管理部门与其他各职能部门及临床科室有效沟通，传达落实各项政策，保证各项培训有效开展及各项工作顺利落地;④创建医院运营数据信息中心，使决策更科学、规范化:提升医院管理水平;⑤形成多部门协同联动机制，定期召开例会，汇总问题，统一反馈，为医院医疗服务提供高质量的运营管理服务;⑥以及运用绩效管为杠杆，助力医院医疗质量与技术提升，确保医院战略目标成功实现;按照思路确立了中南特色运营管理组织架构。运营管理部设部长1人，在院长的领导下全面负责运营管理部的各项工作，副部长1人，协助部长开展工作。下专科经营助理10人，绩效专员2人，专项助理4人，专项联络员5人。运营理部下设运营管理办和经营管理办两个办公室。运营管理办公室由专科经营助理和专项联络员构成。团队与科主任合作，围绕学科发展目标，统筹科室人员配置、绩效管理、经营分析、设备投资效益评估、空间规范、资产管理、成本管控、流程管理等，评估学科发展成效、运营效率与效益，为科主任提供业务分析数据，为医院决策者提供学科经营改善参考建议，进而推动科室管理精细化、落实医院发展战略目标。经营办公室由绩效专员和专项专员构成，负责精细化成本核算与控制、经营分析与绩效分配方案优化，并通过后效评价及时客观、真实地反映院科经营的成果与问题。

部门以“不能发现问题就是最大的问题”为导向，秉持“没有调研就没有评价，没有评价就没有管理”的工作理念，采取一线调研与运营分析相结合的“中南运管”特色工作模式。不忘初心，贯彻落实创新、服务、务实、奋进、严谨、以患者为中心，长期坚持制度创新与技术创新，经过6年多的探索，初形成了以“资源配置、流程优化、成本管控、绩效评价”为主的四大核心职能。

(1)科学配置医疗资源，高效利用医疗空间。资源是大型公立医院维持运行、获得发展的基础，对资源的获取、配置、转化能力是其核心竞争力的主要构成因素。资源配置与组织的战略是紧密相连的，不同的组织战略会有不同的资源配置方式。内部资源的配置在某种程度上决定了组织的价值观、行为方式和任务结构，对组织结构、组织文化、管理方式、组织成员都会产生深刻影响，优化内部资源配置是优化运行机制的基础，也是主动配合国家公立医院改革，挖掘医院潜力、适应竞争环境和实现可持续发展的基础。资源配置是运营管理部四大重要职能之一，部门结合日常调研中挖掘的问题，深入开展专项优化探索，提升医院资源配置有效性。牵头开展医院人、财、物、空间资源配置与管理，结合历史数据、未来学科发展特点，有针对性地配置人才、设备、床位科研与教学等各种资源与要素。
(2)做好院内流程优化，全面提升运行效率。医疗服务流程优化与再造是医院提升医疗和管理品质、实现资源成本最小化、改善时效、提高效益的有力方法与途径，医疗服务流程再造有助于医院形成自身独特的竞争优势。流程优化及再造与机构的组织变革往往是协同进行的，业务流程再造会对原有的医院组织结构造成冲击，使得原本讲求分层负责、部门壁垒分明的直线职能型组织被流程再造的横问整合替代，流程管理倡导打破原有部门之间的隔阂，提倡协作，促进医院信息流与物流等在水平与垂直方向顺畅流动，实现“以患者为中心”满足患者需求的最终目标。作为医院运营管理的内核要求，流程优化与再造也是武汉大学中南 医院运营管理部的重要职能之一，部门以提升患者就医体验和运营效率为目标，围绕门诊就诊流程、住院就诊流程及辅助检查流程等医院关键服务流程，简化删除不必要的中间步骤，增进不同部门间的协调，提高时间、物资、人力成本等要素的运行效率。

(3)探索临床规范路径，开展精准成本管控。在我国医疗体系逐步建立分级诊疗制度、大力倡导社会兴办医院的形势下，公立医院面临的竞争愈加激烈。与此同时，医疗体系取消药品加成、进一步改革医保支付方式也使得公立医院的收入大幅降低，运行成本却逐渐增加，公立医院面临的内外部形势愈加严峻，开展精细化成本管控对医院资源配置、绩效评价、付费标准的制定等方面有着极其重要的现实作用。医院传统的成本会计职能仅限于对医院各科室医疗收入与成本费用发生情况的事后分析与管控，运营管理部精细化运营成本管控以实现医院支出由事后体现向事前控制转变为目标，将成本精确到医疗服务项目中，通过规范临床路径对科室重点病种成本核算进行精细化、标准化管理，评估其药品、耗材、检查检验、手术项目成本合理性，逐步精确到医疗组层面;优化完善药品考核方案，严格遴选高值耗材，促使医院节约潜在成本，提高服务价值。一方面，使医疗成本透明化，从源头解决“看病难，看病贵”等问题，使医院更好承担社会责任;另一方面，对医院成本进行深度分析与解读，使管理者及时发现管理漏洞，进行事前控制以减少资源浪费;同时帮助科室建立成本管控理念，为医院建立现代科学管理体系奠定基础。
(4)建立科学评价体系，提高医院综合竞争力。绩效评价是医院绩效目标提升及实现持续发展的重要工具，作为一种强有力的组织管理控制手段，为组织内部进行人力资源管理提供基本依据，根据考核结果调整管理方式方法，为领导做出相应的决策提供支撑，从而达到组织目标。公立医院绩效管理对公立医院改革起着至关重要的作用，一方面通过建立科学的绩效评价体系规范医务人员的医疗服务行为，另一方面通过绩效管理激励医务人员、科室管理者与医院的发展战略保持一致。运营管理部坚持社会效益与经济效益相结合的评价重点，将医疗技术、服务质量、效率效能、满意度评价等方面的指标纳入绩效评价中，结合国考指标、DRG核心指标进行灵活动态调整，充分发挥部门主观能动性，利用以问题为导向的一线调研与运营分析相结合的工作模式，及时有效地对职工进行绩效评价与管理，使职工、科室、医院三层级的利益达成一致共同服务于医院战略发展目标的实现。

2.建立跨部门协作沟通的运营管理例会平台
医院行政管理通常采用直线职能制组织模式，虽然保证了指挥的统一，发挥了各职能科室专业管理的作用，但由于缺乏多部门合作难以达到预期效果。部门职责交叉重叠、部门之间协调机制运转不畅、行政管理流程不合理阻碍了建立现代医院管理制度目标的实现。职能科室之间、职能部门与临床科室之间横向沟通的壁垒限制了信息的有效流通，导致组织效率、创新力不足，竞争力下降。
2015年，运营管理部配合医院办公室调研发现了影响行政职能部门运行效率的主要问题，见表 1-3。

调研结果发现，22个职能部门中，有16个部门提到部门之间协调机制不健全。鉴于此，根据推动院内协调、沟通、协助纵向部门执行院内决议的角色定位，运营管理部牵头搭建了运营管理例会制度，由运营管理部分管副院长召集每周二早上定期举行运营管理例会，重点讨论、协调、落实当前院内重要决议、院内运营中遇到的难点症结，运营管理部、医务处、护理部、财务处、设备处、信息中心、医保办等主要行政部门负责人和部门联络员参与。
会议主要包括以下内容:一是传达国家最新医改政策动向，医院重要指示和会议精神;二是协调解决全院运营管理、医院发展面临的难点症结问题;三是加强临床与行政、行政部门间的交流与互动，推动解决落实医院各项决议和问题;四是对会议讨论的各类问题及时反馈、持续追踪，对于部分疑难重点问题必要时可向分管院领导汇报、提交院办公会进行解决，确保各项决议充分落实与执行;五是各部门人员外出学习后可进行交流分享，包括各地公立医院改革最新动向、医院运营管理模式创新等内容。

运管例会平台从搭建运转开始，基本形成标准化工作流程。每周五15:30前各临床科室、职能部门将下周希望上会的议题及主要情况概述送交运营管理部，运营管理部安排专人对议题进行汇总评估并送交部门负责人，对议题重要程度、紧急程度进行充分研判，最终筛选议题上会讨论。按照学术会议标准组织运管例会，每个议题严格控制时间，尽可能在有效时间内形成初步工作决议，推动工作高效开展。
运营管理例会制度成功建立了院内纵横沟通的机制，打破了各职能部门间管理上的鸿沟。在纵向上，避免了自上而下的行政命令及管理部门权责分割的问题;在横向上，减轻了科主任“等决策、靠政策、要资源”的被动局面。与此同时，运营管理部也推动建立了多层级的问题解决机制;针对单个行政部门很难独立完成的系统性问题，通过打破职能部门之间的界线，确定牵头责任部门，根据具体项目，明确指定多个相关行政职能科室共同参与，有效提高了问题推进与解决效率。如图1-8所示，当涉及跨部门协同工作时可以根据难易程度与紧急程度确定是否由分管院长层面牵头共同推进，或是上升院党政联席会由医院层面推进。

3.组建专业化的运营管理团队
组建专业化、职业化团队为决策者提供科学依据与参考建议，使集医疗，财务、运营、管理等多专业融合的人才队伍深入到医疗业务最前端，实现部门与其他各职能部门及临床科室有效沟通，传达落实各项政策，保证各项培训有效开展及各项工作顺利落地是“中南运管”模式构建的基本思路，为保障上述功能的实现，由专科经营助理、缋效专员、专项助理及专项联络员共同组成的中南运管团队应势而生。

(1)专科经营助理。专科经营助理是从事医院经营的专业管理人员，在医院及科室的发展中具有重要作用。现代医院管理模式经历了从经验式管理走向科学化管理的过程，医疗与管理实现分工，医院管理者逐渐成为具备专业管理论知识、掌握管理技巧的职业化人员。在现代医院组织架构下，专科经营理岗位作为医院管理者探索医院管理职业化发展模式的创新尝试，能够纵向加强院长与各科室主任之间的信息交流与沟通，成为医院改革及战略发展的参员;横向联系各业务相关临床科室，实现医疗资源的共享与互补。通过建立院部门间纵横向交叉联系，使信息反馈、互动沟通的渠道更加通畅，从而克服当前由于信息沟通而造成的跨部门协调合作难的医院管理问题，保证医院的整体运营效率提升。
专科经营助理岗位需要具备以下专业能力:①科学管理思维。能够对医院和科室的各项管理制度、决策，从科学、系统、合理的角度进行思考和判断而不是传统的经验判断。②沟通能力。专科经营助理需要经常穿梭于各行政职能科室和临床科室，面对不同的沟通对象，其沟通能力和沟通的有效性将直接影响工作效率，良好的沟通能力能够起到事半功倍的效果。③综合协调能力专科经营助理经常需要涉及跨部门、跨科室处理相关事务，进行统筹协调推动相关工作的开展。④综合知识水平。专科经营助理在工作中涉及医疗、财务经济、营销、统计、医保等综合管理知识，需要掌握相关管理工具和方法，对科室的运营发展情况进行综合分析，并提供相关管理建议。⑤独立思考能力。专科经营助理需要发现、分析和判断科室运营过程中存在的问题，并探索解决问题的办法，最后向医院、科室提出改进办法，所有的工作内容都要求专科经营助理具有独立思考的能力，能够从繁杂的业务流程中发现关键问题。⑥创新意识。管理的过程就是不断创新的过程，专科经营助理需要不断地对已有的管理制度和认知模式进行挑战和打破，提出新的、更具生命力的管理方式，从而帮助医院和科室不断创新和发展。
武汉大学中南 医院运营管理部根据岗位人员需具备的能力与要求，以事定岗、以岗聘人、人岗匹配。目前专科经营助理团队涵盖财务专业、公共卫生管理专业硕士学位背景，人均分管5~6个临床医技科室，以“科室的好管家、科主任的好帮手”为角色定位，常态化深入一线科室，掌握人财物、资源空间配置情况，定期参加科务会，主动与科主任、护士长、科室骨干沟通运营情况与堵点问题，以促进学科发展，协助临床提质增效为目标。在调研中发现问题，在数据中挖掘异常，及时分析反馈，提高效率。专科经验助理主要负责医院及科室层面的运营分析、资源配置、流程优化、成本管控、绩效评价等多项经营管理方面事务。通过科学的管理方法，对科室运营情况进行分析，提出可行性建议。

(2)绩效专员。绩效专员负责落实医院绩效工资核算与发放工作，持续维护绩效工资信息化管理环境，保证工作质量及质效的提高。通过成本数据的测算实现成本动态监控，结合政策导向和医院发展需求，对院科两级综合目标管理体系的完善提出建议。通过对绩效数据开展的“事前、事中、事后”全过程分析，实现对绩效数据的实时监控。对于发现的医院层面的异常情况及时进行分析与反馈，对于专科层面的异常与专科经营助理联动进行调研与分析，引导临床、医技科室良性发展。
绩效专员负责参与制定医院绩效分配方案。结合国家关于公立医院相关政策导向，根据医院战略规划参与优化符合本院实际发展需要的绩效考核与分配方案，通过合理体现医务人员劳动价值推动医院高质量发展。参与搭建绩效综合目标考核体系。以医院战略发展目标为导向，结合国家绩效考核关键指标，优化设计适用于我院的科学、客观、全面的绩效综合目标考核体系，从医疗质量、经济运营、学科发展、人才培养等维度对医院未来的发展定位与战略规划进行全面引导，推动医院质量提升。负责对绩效方案进行分析评估及持续优化。动态监控绩效方案运行效果，结合绩效数据及实地调研资料，及时优化绩效分配方案，持续提升绩效管理效果。参与组织实施医院绩效管理办法。参与构建院科两级绩效分配体系，建立绩效管理组织框架，制定科学合理流程，保障绩效管理办法的顺利实施。监督各临床医技科室贯彻落实医院绩效政策。指导临床医技科室在医院绩效一次分配政策的导向下，制定符合本专科医疗特点的绩效二次分配方案，促进专科的发展、人才培养及质量效率的提升。

(3)专项助理。专项助理以统筹开展专项工作为核心职责，针对医院堵点问题开展专门针对性调研、评估、方案设计、执行改善。参与医院运营管理体系的建立，执行与推广运营管理专项项目，完成运营专项问题调研并提供问题解决方案，执行跨部门专项综合协作。与部门其他成员配合开展实地调研，在工作推进过程中持续挖掘问题，形成PDCA专项管控闭环。工作范围涵盖院科两级资源配置不合理状况改善、流程堵点疏通及运营管理信息化建设等，以提效率、补短板为工作目标，参与专项资源优化、流程优化、运营管理信息化建设的调研，提出相应建议与解决方案，并对其优化的执行落实情况进行持续追踪与反馈。了解最新国家政策导向，结合 医院发展战略，将国家政策目标要求融入医院内部管理中，对如何设置医院运营管理方面的短期、中期、长期目标进行思考并提出建议。总体来说，专项助理要求具备较强的创新能力、组织能力，能够从医院整体发展的角度思考问题，主动挖掘信息，及时开展工作。此外，专项助理还需处理部门其他日常综合性事务。

(4)专项联络员。专项联络员由具备医疗知识的临床返聘人员担任，该岗位的职责主要是配合运营管理部开展的各项专项工作，进行调研评价。承担各专项工作的前期基础调研，为专项工作的方案测算提供依据;对方案实施过程中的问题及实施效果进行调研反馈，为方案的调整优化、成效评价提供充分的数据论证。常态化深入临床一线调研，发现并搜集科室资源配置、流程优化等运营相关问题，及时向领导反馈。参与专项问题解决小组，针对性开展调研优化，挖掘原因，及时反馈。针对科室运营相关问题，提出合理化建议，供领导参考，及时总结工作经验，参与搭建运营管理专项工作体系。
4.建立运营管理人员考核办法，创建职员可持续发展培育机制
运营管理部以岗位职责为基础，以岗位胜任力为目标，制定了运营管理人员成长培训制度。从新进员工开始，涵盖试用期、稳定期、发展期、成熟期等不同阶段。从专业技能、沟通技巧、演讲能力、计划统筹与管理改善多方面进行不断培养。设置跨部门轮转、专项训练多维度提升运营管理人员专业能力，推动职工自我价值实现与部门及医院发展目标相统一，形成个人成长与医院发展相互促进、有机融合的共赢局面。除年终考核、聘期考核之外，部门内部也建立了平时工作评核制度、周工作总结制度。例如，在长期的专科经营助理工作模式实践中，运营管理部也探索出了一套针对专科经营助理的绩效考核模式，具体考核指标表 1-4 所示。

本文章节选自《医院运营管理：方法、实践、案例》