(一)中南 医院运营管理部发展历程
1。医院简介
武汉大学中南 医院建于1956年，坐落在武昌东湖之滨，占地面积32.5万平方米，现有编制床位2715张，全院职工4036人。医院坚持党建引领，注重科技创新和转化。医院综合实力位列复旦版中国医院排行榜百强，科研学术影响力跃居全国30位，国际最新Nature指数跻身全国医疗机构前10。
医院精心打造国家胸痛中心、卒中中心、创伤中心等医疗诊治中心，启动妇儿 医院、肿瘤 医院、骨科 医院等三个“院中院”与“心血管病中心”建设工作。入选国家“疑难病症诊治能力提升工程项目(肿瘤科)”，获批国家第一批多学科诊疗模式(MDT)试点医院，“泌尿系肿瘤国家临床医学研究中心”成功备案，各级医学科技创新平台达37个。
在抗击新冠肺炎疫情中，医院勇于担当，采取“1十3”模式，先后接管武汉市第七 医院、武汉客厅方舱 医院、武汉雷神山 医院，是武汉市收治新冠肺炎患者人数最多的医院。率先出版防疫指南，为国家和国际防疫做出了贡献，获得了中国科协颁发的全国创新争先奖。
2.审时度势，应运而生

2014-2015年，“十二五”规划接近尾声，“十三五”规划即将开启，国家经济进入新常态，社会转型加速，既是新旧矛盾多发期，也是深化改革、解决深层次问题的关键期。“十二五”以来，中共中央、国务院高度重视医改工作，医改在重点领域和关键环节取得突破性进展和明显成效。2016年，进入“十二五”医改规划开局之年，我国医改工作站在一个新的起点之上，国家先后出台了一系列文件要求公立医疗机构逐步建立新的运行机制，加强组织领导与制度创新，推动医改由打好基础向提升质量转变，由形成框架转向制度建设、由单项突破转向系统集成和综合推进。在此背景下技术竞争、效率竞争、成本竞争服务竞争日趋激烈，传统的医院组织架构和运转模式已经无法满足环境需求，也不能正确地处理与解决好医院现实生存与未来可持续健康发展的平衡。公立 医院正式进入从量变到质变的探索阶段，技术提升、教学科研、服务效率、运营效益都成为医院管理者需要重点关注的领域。当时国内绝大多数公立 医院的实际情况是院领导和临床科室主任身兼医院与科室经营管理、质量控制、教育培训、医疗业务和学术研究多职，而常规行政部门也囿于医院常规性工作和应急性任务，没有足够精力关注和思考经营管理问题，因此亟须一个富有创新力，贴近临床一线，统筹协调跨部门复杂专项工作的部门，更准确、更及时地了解医院和业务科室的运营管理状况，以带动提升医院运转效率，促进临床科室提质增效。

2014年末，武汉大学中南 医院召开战略研讨会，首次提出了“弯道超车，实现跨越式发展”的战略思路。为实现这一战略发展目标，会议决定成立运营管理部，将推行精细化管理正式提上日程。2015年，武汉大学中南 医院在华中地区率先成立运营管理部，定位为隶属于医院、服务于科室的横向纵向贯彻，枢纽式团队，根据医院战略发展目标，帮助医院建立全院资源配置体系、推进医院流程优化体系与制度建立、创建与持续跟踪优化全面绩效管理体系、完善医院成本管控体系，并强化业务管理与经济管理融合，实现人、财、物三项核心资源精细化、规范化管理;加强运营管理信息化平台的建设工作，促进实物流，资金流、业务流、信息流四流合一。当时“运营管理”概念依然更多存在于企业经营管理中，在医疗行业鲜少被提及，武汉大学中南 医院运营管理部值此新旧交替的时代政策背景下，背负起医院战略发展的重大使命，在混沌中开始艰难探索管理创新路径。中南 医院运营管理部成立初期相关政策整合见表1-1。

3.“中南运管”特色路径的形成与发展

1)从实地调研入手，确定工作基调。中南 医院运营管理部成立之初，包括部门领导在内仅有5名成员。作为医院乃至行业中的新兴部门，运营管理部从精细化管理转型任务的根本要求出发，立足医院实际，从一线临床科室实地调研入手了解各临床医技科室运营现状，以践行部门职责与使命。

实地调研是市场参与者获取企业运营信息最为有效的渠道之一，在降低信息不对称和提高市场效率方面发挥着积极作用。走访调研有助于挖掘信息内涵，提高信息解读能力、当分析师采用实地调研方式时，信息关注深度及分析质量也相对较高。相比单纯被动提取公开的数据，分析师主动与业内人员进行面对面交流更加有助于科学决策预案的形成，尤其是对于生产经营灵活性较高的企业，实地调研发挥的效用更大。一方面，通过实地调研可以更了解被调研的对象，另一方面，也有助于调研者累积行业相关知识，分析师对企业实地调研后，对同行业企业进行的预测也会更准确。
运营管理部成立之前，医院采取传统管理路径，院领导得到的情况反馈仅停留在表面数据，缺乏全面分析与深入解读，经营管理与一线临床实际运行相对脱节，院领导很难对问题做出有效、全面、及时的决策。在此背景下，运营管理部成为首个将开展一线调研作为推进一切工作基础的行政职能部门。
实地调研按照以下工作路径进行:①调研人员在前往目标科室进行调研前，会做大量的准备工作，例如发掘各类报表数据中的异常，国家政策导向解读等，并确定调研的目标，明确需要关注哪些方面的重点信息，便于有针对性地对信息进行观察、过滤与筛选。②临床实地调研过程中，调研人员通过直接与间接观察法、深度访谈等方式，对临床科室的业务活动与运行状况进行记录，了解科室运行中存在的问题，同时检验报表、数据等公开 信息的可靠性，及时对科室人、财、物及重大学科项目进展、医疗流程运行状况了解跟进。③对科室调研反馈问题进行深入剖析。参照国家政策、物价标准、手术分级、科室未来发展规划及行业标杆学科模板进行对比，挖掘问题产生的深层次原因，结合科学工具与方法，思考制定针对性短、中、长期解决方案。④将形成的解决方案反馈至科室，与医务人员进行有效沟通，使科室了解问题解决的必要性，相关政策要求，以及方案的科学性、可行性，引导科室重视运营管理，助力科室开展学科建设、资源配置、流程运转、成本管控各方面工作，促进个人、科室、医院发展提质增效。
2)开展运营分析，健全运营报表体系。结合现代医院运营管理内涵，进行医院人、财、物核心资源精细化管理必须开展院科两级运营情况综合分析。以医院、科室战略规划与发展目标为指引，以运营数据为基础，科学分析，发现问题，深入调研查明原因，明确改进方向，不断完善部门内部运营情况综合分析与监测体系建设，推进部门问题发现与持续改进能力建设，为院领导决策提供数据支撑，助推临床科室全方位良性发展。
武汉大学中南 医院科室运营分析工作是在临床实地调研，与科室主任深度访谈。明确科室运行现状与发展方向的基础上展开的。运营管理部以持续提升科室核心竞争力和区域医疗技术影响力为规划目标，对各类运营数据进行有效整合、深度挖掘与钻取分析，基于对科室情况深入了解的前提，将分析数据发现的问题追溯到医疗业务，从科室业务管理的角度上寻找到内部控制关键点，参与科室经济管理，服务于科室长远发展。

(1)运营分析框架设计思路。总体设计原则:结合运营分析报表的增减变化，发现数据背后的业务流程和管理问题及根源。结合科学分析方法，如成本性态分析、边际成本分析、成本效益分析、比较分析法，趋势分析法及因素分析法等方法，甘特图、饼图、柱状图及折线图等图表，使报表直观反映院科两级经济数据纵向、横向比较变化。运营分析内容包括科室基本情况、医院总体运营情况、科室运营分析和管理建议等，评估维度、内容及格式相对固定以保证各时间段数据具有可比性。
科室运营分析具体包括以下方面:①科室基本情况，包括主要业务活动，编制床位、科室人员结构、设备配置等。②科室工作量，以门诊人次、出院人数、手术例次、手术级别、疑难重症患者收治比例为主要分析监测指标，以此区分科室业务开展的技术含金量与承担的工作风险程度，淡化经济收入概念，重点分析科室管理效率与发展能力。③科室运营效率，涵盖人均手术例次、设备使用率、病床使用率、病床周转次数、平均住院日等分析监测指标。④科室成本管控，包括次均门诊费用、人均住院费用、百元医疗收入卫生材料和药品消耗、药占比等指标。⑤结合以上基本情况从工作量、工作风险难度、运营效率、医疗质量、成本管控等方面开展科室运营分析，深究重要成本项目变化原因，强化科室全院成本意识。使用波士顿矩阵展示科室业务量与病种结构，以分析哪些科室或者是科室哪些病种适合长远发展;哪些科室应合并，哪些科室重点扶持，将资源分配到合理病种，使业务组合达到院科两级最佳发展效果。

全院运营分析具体包括以下方面:①全院工作量与工作效率，结合门急诊人次、出院人数、住院患者手术例次、出院者占用总床日数变动情况，分析工作量;结合病床使用率、病床周转次数、平均住院日、百元医疗收入占用人员费用、百元医疗收入占用卫生材料、医疗设备收益率、在职职工人均业务收入等指标的增减变动，分析医院人员、床位、医疗设备等工作和运行效率。②全院成本管控，结合门诊成本、住院成本在总成本中的比重，展示医院全成本结构组成及其增减变动，分析成本变动原因;结合药品收入占医疗收入比例、卫生材料收入占医疗收入比重、检查和化验收入占医疗收入比重、百元医疗收入药品消耗、百元医疗收入(不含药品收入)消耗卫生材料、出院者平均医药费等指标的增减变动、分析医院费用控制情况。费用控制以次均费用下降、费用结构趋于合理及药占比下降等为目标导向。③全院医疗技术创新能力分析。借助新技术新项目研发费用率、新项目收入比率及应用率、相关论文发表次数等指标分析全院医疗技术创新能力，医院医疗技术创新能力是提高医院竞争力，反映医院技术水平，助力医院实现长远可持续发展的重要因素。

专项运营分析是结合战略管理理论，考虑宏观经济政策、市场需求变化，技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可用资源水平和自身优势、劣势等影响因素，结合标杆瞄准法，分析医院自身优势及短板，找准所处位置，优化业务流程，达到促进资源合理配置的目的，包括但不限于以下方面:①流程优化专项，分析科室收支、工作量、工作难度及运行效率，优化工作流程，在保证正常运营和质量的前提下，改进不增值作业，缩短患者等候时间，快速满足患者需求。②资源配置专项，包括人、财、物三方的合理资源配置。例如基于医院发展战略，结合岗位技能需求，科学测算设置工作岗位和配备相应人员，提升职员专业技能和工作效率。
作为部门评估某周期内科室、医院经营表现的重要依据，运营分析报表的指标内容绝不是一成不变的。在遵循上述常规报表设计思路与侧重关注内容的基础上，中南 医院运营管理部会结合国家宏观政策重点考核指标，如国考可以分解到临床科室层面的重点监测指标、DRG支付改革中的核心指标，以及与医院特定阶段发展战略相切合的重点管控指标，进行局部灵活调整。
(2)中南 医院运营分析报表演变历程。从2015年设计第一版运营分析报表至今，累计已经更新设计了5版运营分析报表，涵盖周报、月报、半年报、年报。其中各版本运营分析报表主要涵盖指标类别变动情况及主要侧重点如表1-2所示。

目前每月对科室进行分析的内容主要包括:临床科室各医疗小组医疗服务指标完成情况;医师门诊、住院工作量及费用明细;医保患者情况;科室设备动用率;病床使用率、平均住院日等。对以上指标进行同比及环比分析，重点标注异动指标，着重分析异动原因，并提出改进建议，提示科主任及时关注并调整科室发展策略。在每月的科主任会议上展示全院各科室的各项运营指标的数据及排名，宣讲国家政策，引导科室根据国家及医院政策导向，不断调整科室运营方向。
(3)“中南运管”特色路径成型，以点带面推动医院内涵式发展。临床科室实地调研是运营分析的前置工作，院科两级运营分析是各项工作开展的基础。将临床一线调研与院科两级运营分析相结合，汇集并整合全院信息，实时监控其运转状态，建立运营数据分析及反馈、常态化深入临床一线开展调研评价并提供建议方案，追踪落实其实施进展，及时发现问题并做出适当调整;这一整套发现问题、解决问题、追踪反馈的规范流程逐步演化为一种科学有效的问题分层分级制度。更重要的是，针对每一项问题，运营管理部在经过大量一线调研、分析评估之后出具可行性高的建议方案和报告供院领导参考，使决策者可以在较短时间内充分掌握事情的整体情况，并结合建议方案做出准确决策。
临床一线调研与院科两级运营分析相结合的工作模式是一种将定性分析与定量分析、客观数据与专家建议相结合，助力公立 医院由规模扩张型向调整学科结构、降低成本、加强内涵建设转型升级的科学模式与重要手段。武汉大学中南 医院运营管理部以建立现代医院管理制度为总体目标，推动医院管理科学化、规范化、精细化、信息化，促进医院高质量发展为阶段性发展目标;坚持公益性导向，秉持精益思维，结合科学工具与方法，不忘初心，将部门成立之初建立的临床一线调研与运营分析相结合的工作模式贯彻始终，搭建起了战略性本土化特色的创新“中南运管”模式。部门以“一线调研十运营分析”的特色工作模式为基础起点，陆续展开了成本管控、内部绩效改革、运营管理信息化、业财融合、医院品牌推广等方面的工作。

(4)辅助临床科室编制“十三五”规划--促进业财融合，加强临床科室运营指导。医院迈入“十三五”新发展周期后，各临床科室需要结合学科发展目标，科学编制“十三五”规划。在过往的规划编制中，临床科更多各成一体，由于互相之间信息闭塞，很难站在全局的角度进行规划编制，所订立的发展目标相对保守，没有真正站在医院战略发展的高度进行合理规划。按照医院党政联席会统一部署要求，运营管理部深入一线，对全院54个临床医技科室开展了“十三五”规划科室运营情况调研，与科室主任、骨干医师充分沟通，了解科室现行情况与未来发展方向及目标;结合其“十二五”期间详细运营数据进行了专科运营分析，从学科影响力、医疗服务能力、财务状况、人员配置等维度综合评估科室运营能力，锚定标杆进行全方位对比研究，结合市场需求及自身短板确定科室发展定位并进行系统策略分析。经过为期一个月密集地调研沟通、论证、修改后，最终辅助全院各临床医技科室针对其专科运营方面形成了较为科学合理的“十三五”规划，参与建议的内容涵盖人员配置目标及措施学科建设目标及措施、设备场地硬件设施目标及措施等。
辅助临床科室“十三五”规划中专科运营方面编制工作的顺利完成，改变了过去闭门造车的工作模式，使科室运营规划与医院运营规划结合成了一个有机的整体，多维度的分析、多角度的评估，以市场需求为基础，以标杆科室为参照，使每一个临床科室学科发展现状表现得更为充分立体。运营管理部“院领导好参谋、科主任的好助手”的角色定位逐步凸显。在首次参与科室“十三五”规划制定的过程中，运营管理部起到了横向联动、纵向沟通的枢纽作用，使运营效益意识正式在临床科室中得到体现，有利于部门后期参与科室教学教研、成本控制等一系列工作。
(5)牵头开展院内绩效改革工作，建立基于RBRVS的医院绩效评价体系，将考核结果与内部管理有机结合。绩效管理是组织管理的重要组成部分，属于组织战略管理的关键环节。新医改以来，公立医院在破除“以药补医”机制的同时，以维护公益性、调动积极性为导向的绩效改革被提上日程。国家明确要求公立医院在社会效益与经济效益之间取得平衡，因此，结合本医疗机构特点，社会效益与经济效益并重成为医院绩效改革重要遵循的原则。武汉大学中南 医院运营管理部将国家政策导向(组织外生需求)与医院战略发展的内在目标(组织内生需求)结合起来，运用科学合理的绩效工具，全方位设置多层次、多维度的包含非经济指标在内的指标体系，力求通过院内系统的绩效改革，最大化发挥组织整体主观能动性。

对国家出台的一系列相关政策进行研读后，院领导意识到与收入挂钩的收支结余绩效评价模式已无法满足现代医院发展需要，医疗能力与成本效益的时代即将来临。基于此认知，医院绩效领导小组确定了“优绩优酬”新统效分配理念，通过学习国内外先进绩效管理工具及应用况观察，选择了RBRVS作为绩效改革基本理论方法，从2015年开始组织专班翻译对照RBRVS(2015版)专著，对照条目12300条。医院于同年10月底聘诸第三方惠宏医疗管理咨询公司协助开展薪酬改革项目工作，参与初期调研访谈、数据收集、绩效管理系统数据库搭建、绩效管理软件安装、医院HIS系统对接等环节，从2016年绩效改革正式开始到2019年全面落地，部门深入临床医技科宣讲、调研200余次，走访全院40余个临床科室，10余个医技科室，进行多轮访谈，牵头召开48次专项讨论会，全面了解各科室人员配置、工作负荷、医疗分组、二次分配、学科发展方向等基本情况，听取对于现行绩效分配方案的意见以及对统效工资改革的建议。为了准确评估医技科室的工作负荷，专科经营助理手持码表，蹲点完成了关键岗位从早到晚的工作记录;为了常握手术室运转流程，从患者的角度出发，全程追踪，实现了关键节点全覆盖(本节仅作概述，全院绩效改革工作具体细节请参阅本书第四章)。
历时3年绩效改革全面落地，运营管理部充分学握了临床医技科室基本运行情况，了解到一线医护人员所思所想，最终建立了一套全院通用、专科专用的绩效考核体系。改革方案历经数据搜集与修正、方案确定与宣讲、测算分析、科室调研与访谈等多个阶段，对儿科、产科、感染科、重症医学科、急诊科等科室进行了扶持与政策倾斜，新方案对比医院旧方案增幅约3.24%，达成了“不做增量、平稳过渡”的要求。新的绩效分配模式综合考虑了工作量和医疗服务所消耗的资源，将技术难度和风险替代单一的物价收费水平作为评价标准，科室的各项材料及药品收入不再作为绩效考核的计算基础，使医务人员奖金与材料、药品收入彻底脱钩，保障了患者的权益，以回归公益性，提供优质、价廉、高效的医疗服务为导向，真正满足了人民群众看病就医需求。新的绩效分配方案将“全额成本”的扣除模式改进为成本综合目标考核模式、针对不同类型的成本设置个性化考核指标及权重，加强了科室对成本的管控力度，提高了科室对成本控制的精细化水平，同时也提升了科室的积极性与成本管控观念，降低了医院的总成本。分配方案鼓励全院科室发展向低成本、高效率、高精尖技术模式转变，建立起了一套涵盖医疗质量、人才培养、资源配置、学科建设、科研与教学能力等全方位精细化的绩效考核体系，充分激发了医院活力。方案运行期间各科室医疗服务效率提升，如甲乳外科、心内科出院人次大幅增加，平均住院日显著缩短、次均费用明显降低。绩效分配向新技术新业务倾斜，鼓励科室发展学科特色、如以绩效激励肝胆疾病研究院开展肝移植术、肾移植术，鼓励临床科室开展机器人手术等。此外，医院将国家引导考核指标、切合全院发展需求的个性化指标相结合，建立动态更新调整机制，促进科室绩效改革在巩固成果的基础上持续优化。绩效改革工作的平稳落地，进一步将“以一线调研推动创新发展”的“中南运管”特色理念在全院范围深入推广。

(6)投身武汉抗疫保卫战--运营管理在防控形势中的分析研判与决策支持。2020年初、突如其来的新冠疫情席卷武汉。运营管理部全体成员第一时间投入到防控疫情工作中，主持参与了本部及武汉市七 医院人、财、物科学配置方舱医院实时数据汇报、雷神山 医院运营数据体系搭建等工作，坚守岗位、主动作为、积极承担，全力以赴打赢疫情防控阻击战。
运营管理部对本部防疫数据体系开展全面搭建工作，从核心防护物资配置，人力资源配置、收治患者情况、药品库存情况、院感情况、武汉市七 医院运营情况等多个方面对抗疫期间运营情况进行综合分析。同时，部门派专人驻点东西湖区方舱 医院，负责搭建东西湖方舱 医院运营数据架构，并及时向院领导各级指挥部、卫健委等部门进行数据上报。东西湖方舱 医院数据报送工作具有“时间紧、任务重、对接部门多、口径繁”等特点。部门成员每日7时、12时，17时、24时四个时间段报送患者出入院情况，便于院领导实时掌握各舱内患者收治情况，统筹与各区政府协调安排收入新患者。根据医院统一安排要求，部门从2月8日开始现场支援雷神山 医院并牵头成立运营数据组，开展雷神山 医院运营数据整理、分析、报送等工作。雷神山医院数据体系搭建工作存在困难较多，医院信息系统为外单位承建全新系统，功能不完备;上级单位及院领导所需数据范围及类别广泛，对准确性和报送及时性要求高。在此情况下，部门协调信息中心、医务部、护理部、党建人事部进行数据报送内容理、数据报送口径统一规范，并且收集整理数据需求制作数据模板在系统中直接予以体现，切实提高了工作效率。
在疫情暴发初期，为切实保障医护人员安全，降低感染风险，确保防护物资库存保持安全线以上，测算防疫物资消耗标准，制定科学严谨的管理方案显得尤为重要。运营管理部对一线科室开展8场实地调研及访谈，全面了解科室在疫情期间物资消耗情况及存在的问题。与设备处、人事处、医务处等部门通力合作，召开多部门协商会，规范物资发放流程，将医院传统排班模式优化为4~6小时/班，使防护物资得到最大化有效利用。另外，部门结合国家相关政策文件、医院防护物资供应水平、科室排班情况，精确计算各科所需战略防护物资数量，制定完善了4版《医用资源配置科空分类及领用标准》，并创新性地根据临床科室在新冠肺炎防疫中承担的角色，将科室分为三大级别包括一级科室、二级科室、其他科室，实现分类别、分重点科学管理物资。针对部分特殊科室实际工作情况，运管部制定了精细化物资管理措施，如深入调研了解医学影像科工作人员在不同工作地点开展CT、核酸检测等业务情况，分析接触新冠肺炎患者的概率性，并与科主任及时沟通，最终确定一套合理的物资领用方案

为保障抗疫期间医院广大职工的权益，运营管理部认真研读国家相关政策文件、积极协调联系各相关部门，全力落实医务人员在疫情期间的问补助和绩效发放工作。根据市卫健委《关于对新冠肺炎病防控一线医护人员开展节日加班慰问的通知》，运管部主动在第一时间内承担起医院加班慰问发放工作，制定抗疫期间加班慰问奖励方案，根据临床科室风险强度、行政后科空工作负荷分级定档，在抗疫期间重新设计医院绩效工资发放体系，坚持以岗位为导向、以工作量为基础，向抗疫一线、关键岗位人员倾斜。梳理研读国务院、各级指挥部、卫健委相关文件16份，组织党办、院办、组织部、纪检、人事处，财务处等多部门累计召开14次专题会，讨论解决10余项新冠肺炎疫情防控间职工补助、慰问及工作奖励发放中出现的问题，包括出勤时间界定、轮休与待岗的界定、科室散在新冠病例情况等。此外，牵头成立出勤工作小组，每日定时汇报工作进展，确定防疫期间出勤填报方式，明确界定8类不同出勤人员类别，理顺慰问补助、工作奖励发放流程。经过初审、调整、多次复核出勤情况、反复测算方案，最终设计出一套公平合理的院内防疫慰问及工作奖励发放体系，切实保障了广大职工的合法权益。

(7)开展专项优化实践--以问题为导向，持续深化业务流程、资产管理工作。专项运营分析是“中南运管”运营分析设计思路中的重要环节，也是现代医院战略管理中不可或缺的组成部分。医院内部或多或少存在不同的堵点问题，包括成本管控、资源配置、流程管理等方面。运营管理部门需要充分发挥工作特色，持续贯彻常态化一线调研机制。从科室工作量、工作难度与运行效率方面着手，优化工作流程，确保正常运营与服务质量的前提下，改进不增值作业，缩短无意义等候时间;基于医院总体发展战略，结合科室定位及岗位技能需求，科学测算人员工作负荷与设备使用效率，结合学科特点，做好各类规划评估，牵头开展专项优化工作。为提高手术室运转效率，缩短手术等待时间、改善平均住院日，加强管理水平，进一步减轻患者医疗费用负担并提高满意度，部门先后开展了首台手术准点率PDCA优化专项、接台手术准点率PDCA优化转型、CT预约流程优化专项、大型设备使用效益评估专项等，引入“看板法”实用工具，运管部可以监测关注工作进展，掌握当前时点工作难点及工作重点，提高配合效率。在每个专项工作流程安排上，部门结合甘特图这一经典工具，科学安排合理规划，使每个项目成员可以清楚明确自己处于什么时点，应该达成什么样的工作目标，保证了项目小组工作的同质化。

为提高问题决策质量，部门定期开展内部学术交流，充分掌握先进理论工具和方法，在遇到问题时可以有效利用并加以创新。如在门急诊流程优化路径专项工作中以ECRS法(eliminate、combine、rearrange、simplify)为基础在DRG下的成本管控优化专项工作中以本量利分析法为基础。此外，运营管理部作为各类数据的集中枢纽，数据信息的甄选和运用对于工作效率提升至关重要。部门通过对相关数据进行标准化、集成化、自动化处理，强化数据应用，为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的数据支撑，并将数据分析结果充分运用到医院业务管理、资源规划、风险管控等领域(详细内容请参阅本书第二、三章节)。
通过上文相关介绍，可以看出中南 医院运营管理部经过6年的发展，切实走出了一条特色路径，如图 1-6所示。

与此同时，运营管理部积极对外输出“中南运管”特色管理理念，搭建学术平台，于2019年正式成立湖北省 医院协会 医院绩效管理专业委员会，并于2020年正式更名为湖北省 医院协会 医院运营管理专业委员会并担任主委单位，成员单位覆盖全省三级 医院。2019年4月牵头成立武汉大学中南 医院医联体运营与绩效管理联盟，积极帮扶基层 医院开展精细化运营管理工作，先后赴孝感第一人民 医院、老河口市人民 医院等20家单位进行一线帮扶授课。累计接待广东医科大学附属 医院、襄阳第一人民 医院、宜昌中心 医院等省内外50余家医院来访交流、驻点学习，个性化设置课程方案，做好后效反馈，建立常态化帮扶联络机制。部门先后举办“湖北省 医院大会医院运营管理分论坛”“珞珈运营管理高峰论坛”“后疫情时代医院运营管理线上研讨会”等大型学术论坛8场，受众逾万人。分管院领导及部门负责人积极参与学术活动，在国家卫健委 医院管理研究所典型案例分享会、中国 医院院长年会、健康界峰会等大型论坛宜讲中南 医院运营管理实践路径50余场，推动提升了湖北省公立 医院在全国运营管理领域的影响力。

纵观中南 医院运营管理部的发展历程，部门以建立现代医院管理制度为总体目标，坚持公益性导向，秉持精益思维，结合科学工具与方法，不忘初心，将部门成立之初确立的临床一线调研与运营分析相结合的工作模式贯彻始终，搭建起了以“一线调研十运营分析”的“中南运管”特色工作模式，并陆续成功开展了成本管控、内部绩效改革、资源配置、流程优化、医院品牌推广等方面的工作。此发展路径与2020年12月21日国家卫生健康委、中医药局发布的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中运营管理重点任务高度吻合，证明“中南运管”在创新探索中开辟了一条适合医院内部发展且贴合外部政策要求的正确道路。

本文章节选自《医院运营管理：方法、实践、案例》