目前公立医院收不抵支现象常有发生，主要因为药品、耗材取消加成、检查检验结果互认、DRG/DIP付费改革、医保飞检和大型医院巡查等专项治理活动进一步规范医院合理收费，医院持续良性运营面临压力与挑战。

当前，亟需彻底扭转「重资源获取、轻资源配置」「重临床服务、轻运营管理」的倾向，提升精细化运营管理水平，向强化医院内部管理要效益。

由于传统粗放式发展致使医院运营管理目标定位不清、层级模糊，导致资源投入与目标定位发生错位，影响投入产出效率。公立医院应秉持以人民健康为中心的理念，结合 医院实际情况进一步明确运营管理的目标定位，并选择适合自己的管理策略，才能有效提升资源投入产出效率，推动医院战略目标的实现。

近年来，公立医院收不抵支、债务高企、拖欠薪酬、能耗支出大等问题时有发生。为此，国家卫生健康委自2020年起启动「公立医疗机构经济管理年」工作，引导公立医院合理控制负债率，提升整体运营效益。2024年7月，国家卫生健康委和国家中医药局联合下发《关于2024—2025年持续开展「公立医疗机构经济管理年」活动的通知》，明确了2024-2025年度五大重点工作任务。

与过往年份相比，今年工作更强调以信息化为抓手，并提出了明确的规划要求。《通知》要求持续加强以业财融合为核心的运营管理体系建设，推动公立医疗机构内部流程管理精细化、规范化和信息化，以高水平经济管理支撑保障高质量发展。

2024年11月19日，国家卫生健康委主任雷海潮指出，三明医改因地制宜推动改革不断迭代升级，推陈出新，经得起历史、实践与理论检验。各省要以地市为单元，认真推广三明医改经验。认真推广三明医改经验，动态推进改革取得成效，5年内实现全覆盖。所以加强医院运营管理不仅能促进流程优化，还推动了学科创新，最终有助于医院高质量发展。

摈弃「拼资源」「跑马圈地」式的

粗放式扩张方式

现代管理学将运营管理与财务、技术、生产、市场营销、人力资源列为组织内部的五大管理职能。现代管理学起源于西方国家，在欧美等国家，医院实施运营管理体系相对较早，组织建设相对成熟，管理体系相对完善，医院运营管理组织职责任务清晰，岗位设置明确（有医院设置由「病区经理」负责科室的运营管理，有医院设置院长与总经理分别负责医疗与运营管理），制度、流程、机制相对完善。

在我国台湾地区，由台塑集团创办人王永庆投资成立的非营利性医院长庚医院开创医院运营管理体系之先河，将台塑集团企业管理模式应用到医院管理中，在短时间内极大提升了医院的运营效率。从此运营管理理念与实践在我国台湾的众多医院中开始广泛传播，为我国台湾医疗优质、高效发展奠定基础。

当前，有些公立医院运营管理模式仍普遍处于粗放式管理阶段，主要体现在以投资驱动拉动规模扩张以实现高速增长，过于追求「拼资源」「跑马圈地」式的扩张方式。

粗放式管理的价值判断是资源投入的高消耗、高频次和结果产出的低质量、低效率，管理目标不清、目标定位与资源投入不匹配、高速低效投入是其典型表现，与公立医院高质量发展的核心内涵相悖，所以公立医院要加强精细化运营管理。

医院精细化管理，是一个将精细化管理的思想、方法、工具围绕以人为体系的核心品质，贯穿于医院的整个医疗体系之中的管理过程。其中精益六西格玛管理（LSS）就是具体实例之一，LSS是以患者需求为出发点，进行流程改造，不断减少管理中的缺陷，通过减少波动、不断创新、持续改进、达到缺陷率逼近百万分之3.4的质量水平。

医院精细化运营管理

离不开这四方面需求

当前DRG/DIP付费改革下，公立医院要更加重视精细化运营管理，成为缓解公立医院经济运行压力，提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。

公立医院要结合运营目标和精细化管理需求，聚焦人、财、物、技等核心资源，聚力医、教、研等核心业务，以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升医院运营管理效率和质量。

医院还要统筹安排、多措并举，围绕精益运营、提质增效的战略目标，持续进行精细化运营管理的探索。医院精细化运营管理的重要性主要表现在以下几个方面：

（一）医院高质量发展的要求：

强化对公立医院的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，围绕加强党的全面领导、构建新体系、引领新趋势、提升新效能、激活新动力、建设新文化等方面，全面推进公立医院高质量发展政策措施落地见效。

提升新效能内容丰富，涵盖有健全运营管理体系、加强全面预算管理、完善内部控制制度、健全绩效评价机制。

激活新动力内容涵盖改革人事管理制度、改革薪酬分配制度、健全医务人员培养评价制度、深化医疗服务价格改革、深化医保支付方式改革等。

医院精细化运营管理可以促进医院实现人力、资金、物资、信息、技术等资源全方位的优化组合，科学整合、高效利用医疗卫生资源。通过精细化管理，可以进一步落实医院的经济管理目标，细化医院成本费用指标管理，量化医院成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核，以实现医院运营管理的目标和任务。

实施精细化管理，可以提高医务人员节约意识，加大医院内部挖潜、开源节流、增收节支的力度，降低医疗成本，提高经济效益和社会效益，提升医院的盈利能力和市场竞争力。

（二）医院精益管理能力提升的需求：

进入医改新时代，医院财务经济管理人员面临新业态，对传统的财务经济管理模式提出严峻挑战。新时代赋能医院运营管理能力提升，促使医院更加关注运营管理，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域和环节，提升运营管理精细化水平。

坚持医院高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。

建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。这对财务人员和科室主任都有了更高的要求，不懂业财融合的会计都是假会计，不会算账的科主任不是好主任。

（三）医保DRG/DIP支付方式改革的要求：

DRG/DIP支付方式改革，必将赋能医院运营管理机制「六大」根本变革转变：从「粗放式」向「精细化管理」转变，从「数量型」向「质量型」转变，从「收入驱动」向「成本驱动」转变，从「次均费用」控制向「病种结构调整」转变，从「项目驱动」向「价值驱动」转变，从「项目激励」向「病种风险技术价值激励」转变。

DRG/DIP付费，是实现「医－保－患」三方共赢和推进分级诊疗促进服务模式转变的重要手段。即按疾病诊断相关分组付费，也就是将相关疾病划分为一个组，进行打包付费，不再按项目逐项付费。

DRG/DIP付费基于内部竞争控制原理，导入的是市场竞争机制，给诊断组设定了封顶线，「向价值医疗买单」「向无效医疗、过度医疗说不」，为医院搭建公平竞争的环境，倒逼医院更加关注向医疗服务技术价值、成本优化价值、患者满意度转型，提升医院精益运营管理水平，提高医院的竞争力。

当前新医改医疗的推行，药品和耗材零加成的实施，医院的收入来源仅为两个渠道，医务性收入和财政补助收入。

医疗服务收入增幅遇到天花板，财政补助预算不能补偿到位，医院的经济压力巨大，倒逼医院要加强运营管理，改革创新精细化管理。

医院要坚持采用DRG/DIP诊断组管控不合理医疗费用，同时逐步将DRG/DIP科室指标和三级公立医院绩效考核指标引入内部绩效评价，完善薪酬激励机制，发挥经济管理在业务发展中的杠杆作用。

（四）价值医疗的需求：

价值医疗是指患者花费低，治疗效果好，同时满意度要高。所以医疗服务能力是医院管理的永久命题，强化价值医疗驱动，随着药品、耗材、医技检查治理的深入，向提升医疗服务价格「腾空间」，医院要更加重视医疗服务能力提升，向医疗服务能力提升要效益。也更加需要重视经济运营管理，精打细算，加强内部控制，提高资金使用效率。

同时，公立医院收支规模不断扩大，医教研等业务活动、预算资金、资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟须坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向医院精细化管理要效益。

要想提升医院运营管理

这四点不变不行！

当前医院经济运行压力下，精细化管理成了医院管理者迫在眉睫的重点工作。如何能更好提升医院运营管理，和以下四方面工作内容有关：

（一）医务人员运营管理理念要改变。

业财融合专业化，医院要高度重视运营管理人才培养，致力于构建医院复合型经济管理团队。总会计师统管经济管理业务，引入医疗主任负责运营，赋予运营管理跨学科的动能。

经济管理工作中善用管理工具，创新性采用行政MDT管理模式，打破全院各职能部门间的壁垒界限，共享资源，发挥合力，解决单一部门无法处理的系统性问题，促进医院管理模式转变，让管理与临床、业务与经济、医护与患者之间深度融合。

同时，加强医院「三级联动」（院领导、职能部门和临床科室），「四面协同发力」（院党委、党总支、党支部和党员），进一步提高医院管理水平、工作效率和医疗质量和安全。

全面推进专科运营助理制度，实现业务和财务的双向融合。运营管理工作需要医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。工作机制是分工明确、责任到人、团结协作、及时沟通、统筹协调、服务临床。

医院应充实运营管理部门人员力量，配备具有内控、财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理、价格协管员制度建设，协助临床业务科室加强内部运营和价格管理工作，协助科室提高医疗服务质量和加强内部管理。

在运营管理组织下建立科室运营助理，可以帮助科室主任来有效应对科室的绩效考核、项目推进、服务提高、耗材设备管理、经营分析、部门间配合等工作。既能解放科室主任，让其工作放在战略、规划、重大问题中，又能让科室主任的重心在医疗技术的提高和质量的管控上，促进科室的内部建设和发展。

（二）财务运营管理水平要提升。

收支在手，利润我有。财务运营管理主要职能是对财务进行精细化管理，同时要进行成本核算。运用各种管理工具、管理方法，如精益六西格玛管理等，实行各种措施，降低医院成本，降耗节能，节支增效。整体考虑医院的投资，怎样将医院有限的资源运用得最好。对医院的硬件、软件建设情况有综合的掌控。

资源怎样合理地分配，怎么最好的调节各个部门、各个环节的配合，平衡各部门的利益关系，使之高效运营。强化业务管理与经济管理相融合，强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合，强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。

强化运营风险防控，加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制。加强医院层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控。建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为。加强债务风险管理，加强内部绩效考核。

医院应建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研和学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施的效果，通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。

（三）精益运营管理水平要提高。

「精益」是「从顾客的角度出发，充分利用资源和人员的知识技能创造出最大价值的一系列的概念、原则和工具」。对于医院而言，精益运营管理是由医院管理者主导为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。通过对职工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

精益运营管理是「一把手工程」，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、守正创新，才能够获得更持续、更大范围的改善。

在医院实施精益运营管理，首先必须关注患者就医安全、就医质量，这是考量医院服务水平的硬指标。其次是效率、效益和效应以及患者满意度等指标。

经济运营管理是医院管理者必须掌握的一门学问，医院管理者大多是业务专家，对医院经济运营规律关注不多，亟需提高。新形势、新医改下，必须补上这一课。

经济运营规律是不以人的意志为转移，通过医院经济运营规律的学习，加强精益管理，提高医院的效率、效益和效应，医院没有效益就无法可持续性发展。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域和环节，提升运营管理精细化水平。

强化内部控制，是医院管理实现规范化、系统化、科学化的重要组成部分，建立健全并有效实施医院内部控制制度，是医院在安全、有序的经济环境下，实现可持续发展的重要保证，因此必须建立灵敏的内部控制风险预警系统，防患于未然，医院效益才能不断提升。

面对新形势需要与时俱进、积极应对，时刻关注医院的经济，认真分析医院运营效率、效益，精益地进行业务量增长率、次均费用增长率、药占比、耗材比、绩效指标分析，为医院经济决策提供良好的参考依据。

（四）高效的信息化建设要加强。

提升运营管理水平，建立医院高质量发展中枢，推进运营管理信息化建设。随着医院对信息化要求的提高，精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支撑。

新时期和新形势下，信息化建设是实现医院现代化管理的关键所在，把医院信息化建设作为重要支撑点，不断完善医院的各项流程再造工作，逐步实现医院精细化运营管理，真正完成医院管理模式的转变。

医院信息化建设涉及医院管理和业务流程的各个方面，真正做到医院信息化的可用、能用和实用，是一项与管理流程再造、管理能力提升的持续性改进的系统工程。

信息化建设要智能化，要积极推动智慧财务实现让患者少排队、少跑路、更便捷的服务宗旨；要打造智慧运营，信息化运营管理，首先能促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合，加强信息系统标准化、规范化建设，强化数据的协同共享，实现临床与管理系统间的互联互通，为医疗业务提供决策支持；要切实强化智慧监管，全面利用大数据完善监管机制，实现大数据基础上「事前、事中、事后」监管的动态融合，让内部监管工作全面融入业务活动流程，开启医疗服务行为智能监管模式。

同时，加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一。加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用。加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。

医疗行业的竞争是全价值链的竞争

是患者认知的竞争

如今医院经济运营压力日益增大，一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习。医院管理者既要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

医疗行业的竞争是全价值链的竞争，是患者认知的竞争。医院要提升格局和效率，追求价值医疗和独特的市场定位，满足不同层次患者的个性化需求，将运营模式向更高附加值的全价值链服务模式转变。

目前，国家相继出台有利于医院开展运营管理的相关政策和规范，为公立医院在运营管理的组织和运作上放权赋能，提供了良好的政策支撑。随着信息技术的进一步发展，智能化信息技术覆盖面逐步扩大，管理工作效率和精细化进一步提升，为医院开展运营管理提供有力的支持条件。

随着当前新医改的推进，不仅在支付制度改革与分级诊疗推进中，对公立医院要求逐渐提高，同时上级管理部门对公立医院绩效考核力度逐渐加大，使医院在构建运营管理体系的过程中需要前瞻性考虑目标、职责及任务，运营管理体系在院内被赋予更高期望和要求，同时也面临更大的压力。

团队建设是公立医院持续加强运营管理的核心任务，医院的复杂性、运营管理的多学科交叉融合性、专业理念与实践积累的长周期性，都将极大考验医院管理者与运营管理团队，如何快速建设一支具备理论与实践经验的运营管理人才队伍，是医院当前面临的内部挑战。医院运营管理未来展望与思考如下：

（一）以体现公立医院公益性为首要目标。

公益性是我国公立医院的本质特征，无论是管理目标的确定还是管理策略的实施，都应以建立「维护公益性、调动积极性、保障可持续」的公立医院运行新机制为核心方向，将公立医院的公益性放在核心突出的位置予以优先考量。

（二）以注重不断提升管理性价比，提高资源利用效率为目标。

在开展医院运营管理的过程中，应当将科学拟定运营管理目标、合理制定运营管理策略、关注两者间的资源投入产出匹配情况列为运营管理的重要内容予以重视，尽量避免资源投入与目标定位间发生错配。

同时，致力于不断提升管理性价比，力争以较小的资源投入实现更多的目标产出，推动资源利用效率的不断提升，这就是所提倡的价值医疗。

（三）以同步关注事中跟踪与事后考核，形成管理闭环为目标。

在完成目标拟定后，应对资源投入产出的全过程进行及时跟踪，并基于绩效管理理念，对照既定目标，对实际产出结果进行反馈与考核，从而形成完整的管理闭环、良性的管理机制。

这就是我们应提倡的PDCA循环式品质管理流程，对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改进。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。

总之，一家医院运营水平的强与弱、高与低都会直接反映在医院整个管理体系中，不同运营水平也会自我验证与评价，因为每一步医疗实践的合理性，最终求的都是最优解。

公立医院应以高质量运营为目标，通过提高医教研等协同能力来优化资源配置，通过业财融合来强化财务管理体系建设，通过现金流管理、供应链管理来加强资产管理，通过降低能源消耗来加强后勤管理，通过内部控制、形势研判来完善运营风险防控体系，通过实物流、资金流、业务流、信息流四流合一来实现运营信息化管理，通过全面考核、改善内部管理来加强绩效考核，明确成本效率优先的运营原则，理顺运营机制做到高效协同，完善制度体系使医院发展规范有序。

持续加强医院综合改革，深化医院内涵管理，让医院管理和经营更加科学有序、运转协调、规范高效。深化医疗质量持续改进，技术水平不断提升，切实改善群众看病就医的感受，促进医院的可持续性发展，进一步提升医院核心竞争力。

医改新政策的出台对公立医院未来的运营管理模式提出新的挑战，公立医院必须坚持公益性质，注重内涵发展，提升综合能力，以实现高质量发展。提升医院运营管理水平是一项系统工程，需要医院全员参与，共同努力。持续改进医疗服务流程、优化资源配置，提高医疗服务的质量和效率，是医疗机构不断追求的目标，患者的需求，就是我们医疗机构的最大追求。

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