(四)台州恩泽医疗中心

台州恩泽医疗中心是一家集医疗、急救、科研、教学、预防为一体的区域综合性公立医疗集团，现有浙江省台州医院、台州市医院、路桥医院、恩泽医院四家综合性医院，一家专科恩泽妇产医院，在职员工6500余人，开放床位近3700张。为适应外界医疗市场变化、内部自身发展战略以及持续改进的需求，台州恩泽医疗中心对医院原有的管理体系进行了梳理，明确了使命和愿景，运用新运营模型“结果一共识一培养一权”，进行精益战略部署。

恩泽医疗中心精益战略部署要素如下。

1.建立战略系统

确立台州恩泽医疗中心从患者、安全与质量、员工学习与成长、财务四个维度达成改善共识，确定集团层面战略共识图。针对每一类战略，根据SMART(Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound)原则确立真北指标。一是高层领导根据医疗服务流程增值能力和对医院实现卓越运营贡献能力大小，确定医疗服务关键过程;二是对每个过程根据患者、员工、政府等相关方需求，确定过程或结果绩效指标共80余项;三是通过与台州恩泽医疗中心核心价值观进行关联性分析，保证绩效指标能够符合台州恩泽医疗中心价值;四是为确保战略聚焦，台州恩泽医疗中心将每个绩效指标与临床意义政策重要性、干预敏感性、科学性、可行性进行优先矩阵评估;五是根据评估结果，结合集团战略发展规划，按照战略共识图“聚焦重点，关键性的少数”原则，从中确定关键驱动真北指标，建立中心真北图。同时，开展战略运营分析，根据运营结果确定关键改进项目。医院领导、科主任每月开展1次战略墙运营分析会，对真北指标开展内部趋势、对比分析、竞争分析等，评价医院和部门长期目标、年度目标和年度战略计划达成情况。沿着医院的组织架构延伸，各部门均围绕医院的总战略目标，在科室层面建立战略展开的架构，开发科案层面战略执行系统(战略墙)和改善日历系统，将员工每天的持续改进工作和医院战略目标联系起来，让一线员工自下而上参与改善，从而形成了中心(医院)、部门、医疗组、个人的战略执行落地系统，达成不同层级之间的共识。

2.培养员工持续改进的思维

为培养员工科学思维能力，台州恩泽医疗中心利用自身师资团队，自主开发了适合医疗行业特色的六西格玛(6sigma)、品管圈(QCC)、“1十3”质量改进培训教材，设计培训方案，相继开展6sigma、A3、精益医疗、QCC等质最管理方法培训，培养员工一线解决问题的能力。
台州恩泽医疗中心共培养6sigma绿带284人，黑带68人，完成课题438项。502人接受 QCC、“1+3”质量改进培训，其中70%中层干部接受6sigma培训，100%中层干部和助理接受QCC培训。培训不仅可以帮助员工运用科学思维改善工作流程，更主要的是使员工形成一种定义问题、分析问题寻找原因、进行改进的科学思维方式，并形成了组织文化。医院实施的6sigma、QCC、“1十3”等改进项目涵盖了医院管理的各个领域，促进了医院的可持续发展。到目前为止，改进案例近1.4万项，改善建议近12万条。

3.授权员工发现与解决问题

培养谦逊意识，尊重个人。台州恩泽医疗中心的管理层认为，对精益医疗运用，是持续推行医院精益转型的核心，为帮助管理层了解精益医疗原理和实践，开展了“精益医疗领导力”“建立持续改进文化”等课程培训。旨在培育领导的谦逊意识，激发员工创造潜能。理想的结果需要理想的行为，建立理想行为标准工作程序(SOP)。台州恩泽医疗中心领导围绕卓越运营模型达成的共识、尊重个人等十大原则，建立了院领导、科主任层面的精益理想行为，如“战略墙运营理想行为”“不良事件管理理想行为”等。通过对理想行为实施的频次、强度、过程、范围、角色评估，然后进行改进，最终创建持续的改进文化。

总体来看，恩泽医疗中心将精益的方法和工具融入医院管理的方方面面也获得了很好的效果，同时得到了同行的认可。患者就医体验得到了持续的改善。在质量和安全方面，住院手术患者死亡率以及手术并发症发生率持续下降，在员工学习和成长方面，提高了员工的忠诚度，保持了较低的离职率。在财务方面，医院业务收入得到了较大提高，可以进一步为患者提供帮助。该院于2019年获得“全国质量奖”，成为全国医疗行业中首家获得该奖项的机构。

本文章节选自《医院运营管理：方法、实践、案例》