(二)长庚医院

中国台湾的长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近45年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院，云林长庚医院7个院区，2014年，总病床数超过1万张，年门诊820万人次，年手术量 14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占 39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大医疗体系，成为中国台湾地区最大的医学中心。长康医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

长庚医院组织管理特色如下。

1.管理制度化

大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。

2.医管分工合治

长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。行政僚人员施展合理化的拉力，通过标准化工作程序，使医院的组织结构趋于“机械化”形式。与此同时，医疗专业人员则施展专业化的拉力，以专精的力量，把组织结构拉向专业化形式两种力量在协调中取得平衡。此种组织结构，充分发挥了专业分工所形成的比较优势，既避免非专业人员管理医疗业务，又有专门管理人员从事合理化经营工作，极大提高了医院的营运效率。“专家治院”并不是指由医疗专业人员管理医院，而是指通过医疗专业人员自律等形式打造医院声誉，并通过医疗专业人员参与管理来提升医院服务能力。医疗专业人员可以做学术性院长和科室主任，但医院经营管理却必须由职业经理人来担任。如美国，每家医院的管理者多数非医师出身，95%以上的院长毕业于公共卫生、经济或管理专业;英国，院长也基本上是管理、经济或法学专业毕业并通过培训的专职管理人员;法国法律规定，综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。“医管分工合治”正是目前大陆医院所缺乏的管理方式，大陆医院管理需要更多地汲取相关管理理念，丰富医院的管理体系。

3.专科经营助理制度

长庚医院实施分科经营，科是经营主体，医院则起管理、协调作用。从经营管理层面看，各医务专科被定位为效益中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，因其是专业技术专家，不是经营管理专家，因此可能很难发挥效益中心的管理职能，也难以执行和推动由医院制定的各项政策。为充分发挥专业分工的比较优势，使医师在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营等事项的管控，减少管理层次，长庚医院实行直接由医院派驻经营管理人员负责各科室的专科经营管理，称之为“专科经营助理”。专科经营助理的职责主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌握各项经营收入和费用支出数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨改善措施循环比较，逐步改进专科的经营状况，直至“止于至善”。专科经营助理的角色定位主要是在平衡“机构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜;协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任全力投入医疗专业，高效经营管理专科;作为院方与医务专科之间的沟通桥梁。大陆医院的现状为，临床专科的科主任既是科室的学术带头人，承担医疗、科研、教学等诸多临床工作，又要进行科室的日常管理、奖金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力钻研临床工作，急需改善。

长庚医院在中国台湾地区无论是医疗水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其发展环境与今天大陆医院所遇到的问题有极为相似的部分，因此，长庚医院的一些管理理念及制度非常值得借鉴。

本文章节选自《医院运营管理：方法、实践、案例》