四、武汉大学中南 医院特色运营管理实践

根据对国内外医院精益运营管理案例的总结与思考，按照台湾长庚医院，四川大学华西医院组织管理模式，管理活动分为医疗流程和运营流程，管理也应该相应地分为医疗管理与运营管理。前者是医疗专业化的管理，后者则是运营专业化的管理。医疗管理以患者为中心，解决医疗质量问题，为患者提供有保障的医疗服务;运营管理则以医院为中心，解决如何更好地提供服务、整合资源和优化流程等。如何使两个流程的管理水平齐头并进，是医院发展和进步的关键。目前多数大型公立医院采用直线职能制模式，医院业务采用的是单一直线体系，院长要了解临床一线科室的运营情况，通常是通过医疗副院长、临床科室主任获悉，或者跨过医疗副院长通过多个职能部门的数据获得，这些部门通常包括医务处、护理部、门诊部、财务处、医保办、绩效办等。虽然有各种院内沟通机制可以了解科室运营情况，但受制于直线职能制模式，获知的信息被稀释且往往不够及时和全面，或者说整合性不强。随着公立医院改革的不断深化，外部环境日益复杂，这种单一的医疗部门直线层级链信息的稀释和滞后性将进一步凸显，医院整体目标与科室目标的一致性难以把控，大型公立医院或规模性医疗集团的运营管理难度不断变大

如前文对台湾长庚医院精益化管理模式所述，20世纪80年代长庚医院率先将企业经营管理幕僚模式引入医院管理，创立了与直线医疗管理体系并行的直线幕僚管理体系，即医管分工合治体系。该体系专职于医院管理制度建设，统筹医院各种资源，并向直线医疗体系提供各种决策支持和专业管理服务，在医院运营管理中发挥了巨大的作用，有效地推动了医院管理的制度化和精细化。

与传统的医疗机构内部医疗单线体系相比，直线幕僚体系从体系层贯穿到科室层与医疗业务各个层级相对应的管理体系，从而形成了纵向医一管双线体系。实现了在经营管理等方面高度集权，在医疗专业等方面高度分权，即医疗专业技术人员专心致志提升医疗专业水准，专业管理僚集中负责精细化管理和效率改进，院长可通过医疗管理委员会和直线幕僚体系两条线来掌握医院的整体情况。此后，台湾地区医院管理从“医疗专家管理医院”模式逐渐向“幕僚管理医院”模式转变。长庚医院实行董事会下决策委员会治理结构，下设行政中心，是整个长庚医疗体系运营的“总参谋部和控制中心”，主要承担管控责任，其责任沿幕僚体系向下层层分解。行政中心作为专业化的管理幕僚，人员包括总部幕僚、驻各院区幕僚以及各院区管理人员，总部幕僚与基层各单位幕僚在业务领域上下垂直连为一体，形成了独具特色的直线幕僚体系。集团管理分为体系层、院区层和科室层三个层面，幕僚体系从上至下对应设置为总部行政中心、院区管理部、专科经营助理三个层级。“专科经营助理”都经过长期的专业培训，专业背景有卫生管理、企业管理、财务管理和医务管理等，他们和临床科主任是合作关系，协助主任开展科室经营管理工作，提高经营效率，又被称为“科经理”。长庚医院运营管理模式的创新，促成了其医疗、教学、科研、管理等方面一系列的优化与完善，并促使公立医院和其他私立医院纷纷启动改革，从而使台湾地区的医疗服务市场进入良性竞争状态，医疗服务的品质与供给效率得到了显著提升。

大陆地区医院管理专业人才的培养从20世纪末快速发展，一批高校开设卫生管理专业，大型公立医院逐渐意识到专业医院管理人员对医院运营管理工作的促进作用。21世纪初，四川大学华西医院率先成立了运营管理部，培养了大陆地区首批专科经营助理，成为大陆公立医院创新运营管理模式的先驱。运营管理部部门主要职能是从事医院经营分析、人力资源管理、绩效管理、设备物资管理、科室空间规划、工程管理、环境安全管理及流程改善等。2007年华西医院又将设备物资部和总务部进行整合，成立“采供维保部”。在整个医院组织构架中，院长和副院长实行“分口负责管理制”，运营管理部扮演中枢性串联协调性角色。华西医院的组织管理模式创新和专科经营助理制度的实施，体现了医院专业管理人员在医院管理中的重要作用，诠释了运营管理模式中横向纽带的重要意义。近年来，国内有不少城市公立医院借鉴学习了华西医院的组织创新模式，北京、上海、广东、陕西、江苏等地的城市公立医院也纷纷进行了医院组织管理或运营管理模式方面的探索与创新。由此可见，幕僚管理体系对于现代医院管理制度建设具有一定的借鉴意义。现代医院管理制度是在医院运营中应该遵守和使用的关于医院资源的支配、管理、评价、激励和信息公开的一系列制度的集合，均与幕僚管理有着密切的关系。专业幕管理人员的主要职责是医院各项流程和制度制定、改善和评价以及资源的统筹规划。然而，目前公立医院的运营大多分散在院办、医务处、护理部、财务处、人事处、绩效办等职能部门，涉及全院性制度的调研和制定时，在信息收集和汇总方面需要大量的沟通和协调。董事会制度和决策委员会管理模式具有一定的借鉴意义，幕僚管理模式的运用能有效提升运营管理能力，协同推进现代医院管理制度建设。

日本著名管理学家、经济评论家、战略分析家大前研一早在其1975年出的《企业参谋》中就曾指出理想的管理组织模式是把高层管理者下面的人员分成两个部分，一部分从事参谋工作，专门服务于高层管理者，制定各项管理制度;另一部分从事支持工作，具体负责各项管理制度的推动执行及事前事后的审核稽核，这种理想模式描述的正是幕僚管理模式。从战略管理的角度上看，专业的横向业务管理部门在医院管理中也应该占据至关重要的地位。运营管部主要职责在于制度和流程建设、资源调配、绩效评估与分析等，如一条横向的腰带，连接各个纵向职能部门，并向其提供翔实的决策依据。公立医院的院领导和临床科室主任在负责医院和科室经营管理、质量控制、教育培训等管理工作的同时，往往还要投入部分精力到医疗业务和学术研究上，因此需要更准确、更及时地了解医院和业务科室的运营管理状况，而常规行政部门也因忙于医院常规性工作和应急性任务，没有足够精力关注和思考经营管理问题，更难以开展流程再造和制度改善。在此背景下，武汉大学中南 医院对如何构建符合医院自身特色的运营管理模式进行了深入思考，最终形成了在对组织管理理论透彻研究的基础上，借鉴中国台湾的长庚医院、四川大学华西医院直线幕僚管理体系，创新性结合 医院战略管理理论的本土化特色“中南运管”模式。“中南运管”模式构建思路如下。

1.调整组织结构，构建运营管理体系

组织结构是医院科学运营的重要载体，组织结构是组织的骨架，管理理念是组织的血肉，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施才能取得良好的效果。所以组建专业化、职业化的直线幕僚式运营管理部门是实现科学运营管理的第一步。在此基础上建立运营管理制度，是运营管理体系的重要组成部分。运营管理制度涉及医疗服务质量标准、操作规范、经济管理、服务管理等方方面面的制度集合，为医院良性运转提供制度保障。最终构建以医院发展战略为方向，以医疗业务活动信息流为基础，以供应链价值管理为依托的医院运营管理体系。

2.组建专职专业的运营管理队伍

要想实现高效的运营管理，必须结合 医院整体发展战略，站在全院运营管理的角度，打破原有的由财务人员和医务人员兼职从事运营管理工作的零碎理模式，组建医疗、财务、运营、信息等多专业融合的人才队伍，建立规范科学、高效的人才培养和管理制度。培养具有综合运营分析能力的管理人才，深入到医疗业务的最前端，主动实现下沉式服务，改进医疗服务作业流程，提升运营效益。实现业务管理、财务管理、信息化建设充分融合的运营管理模式协同发展，打造运营管理专业化团队。

3.建立运营管理联系人制度

医院的运营管理工作涉及面广，专业性强，单靠运营管理部门是无法完成的，必须建立覆盖全院的联系人网络体系，运营管理联系人就是运营管理部门和其他各职能部门及各临床科室之间最有效沟通的一个桥梁，通过这个桥梁实现充分深入沟通，实现各项政策的传达落实，实现各项培训的有效开展，实现各项工作的顺畅落地。运营管理联系人还可以辅助临床科室完成日常行政工作，从医院和科室管理出发，密切关注科室运营情况，如出入院人次、门诊人次，手术人次、检查治疗人次、平均住院日等，动态关注、对比分析，形成运营管理分析报告，发现异常，查找原因，实现PDCA 循环。

4.搭建运营管理信息平台，建立医院运营数据中心

通过信息化平台建设和运行，动态、准确地采集医院运行各方面数据，对各个业务系统，如HIS、医学影像信息系统(PACS)、实验室信息管理系统(LIS)、资产管理系统、人力资源管理系统及财务系统等数据进行采集和统一整合，建立医院运营数据中心，对上述各子系统产生的大量数据进行协同管理，对各种数据进行多方面的挖掘与分析，让数据说话。准确的数据是实现运营管理精益化的基础，大数据管理是提高运营管理效率的有力手段，数据资产是新时代一项有价值的重要资产。运营管理信息平台通过记录每一个管理节点的数据、状态等信息，形成数据流、信息流，促进运营管理的全覆盖和全过程记录与管理。让医院运营管理和决策更加科学化、规范化，增强说服力，提升医院管理和决策水平。

5.形成有效的运营管理工作机制

工作机制是运营管理的核心和灵魂，是成败的关键。运营管理应建立牵头负责、协同联动、定期反馈、问题导向、现场调研、反应灵敏的动态管理工作机制。运营管理工作必须明确各项工作的牵头部门，即主要责任部门，然后建立医疗、医工、医保、财务、后勤等多部门参与的联合工作小组，形成多部门协同联动机制。定期召开例会，汇总问题，统一反馈，遵循民主集中制原则，必要时上报领导予以决策。建立问题导向工作机制，通过现场调研，获取第一手材料，制定解决方案，要时刻保持对医院运营问题的敏锐察觉力，在第一时间做出快速反应，为临床医疗服务提供高质量的运营管理服务。

本文章节选自《医院运营管理：方法、实践、案例》