4月14日，湖北一名医生在网上发布帖子，渴望得到答案和理解。他表示，“自己在武汉一家三甲医院工作，工作量翻了一倍，到手工资却变少了，但是行政后勤人员的工资却变多了，合着这绩效改革就是给行政涨工资的，朋友因病住院那个月，工资条上竟然还写着-500，特别离谱，我想大部分医生都不清楚自己的绩效是怎么算的，考核指标复杂，医院也没有做到清晰如实地告知，发工资时也只能默默接受……”
这则帖子一经发出，立刻引起了医生朋友们的共鸣，大家纷纷点赞，纷纷评论，表示赞同：自己的医院同样是医生降薪了，行政后勤工资反而升了。
江苏一名三甲医院的医生这样说到：“今年1月份和2月份，我们神经外科除了门诊手术还有很多急诊手术，病人是很多的，结果奖金算下来居然低于院平均奖金，去找财务科，财务科的意思就是，你们都没为医院赚钱，医院还要借钱给你们发奖金，你们就知足吧。但我就想问了，那么多病人，怎么会没赚到钱？行政后勤的人天天指手画脚，对着我们乱指挥，背着个手到处闲逛，他们帮医院赚钱了吗？”
这样的吐槽在近几年不绝于耳，22年9月网传中山一院的截图内容也吐槽了行政后勤岗位比临床绩效高的情况，“行政队伍很庞大，蔚为壮观，堪比政府机关”“后勤部门的基准绩效是全院前三科室绩效的均数，系数1.0，领导更高，外科医生拿的是全院绩效的中位数……”
有的观点认为，有了后勤和行政的保障，医生的很多科研工作、医疗工作才可以正常开展。更多的网友则吐槽后勤拿的工资比医生还多：“医院的行政人员真的多，都靠医生养着，（医生）每天加班到抑郁，行政人员按时下班”“为什么后勤要拿临床的平均奖，那可是我们没日没夜干活干出来的”。
以上这些发言都直指行政后勤部门与医生在绩效分配上的矛盾。
后勤绩效高于临床，是误解还是客观事实？
一位三甲医院行政人员曾接受“中国经济周刊”采访时表示，其所在的医院，有些行政后勤人员有职称、工龄很长、职位很高，他们拿的工资确实比一些临床医生要高。
在绩效考核上，上述行政人员所在的医院临床各科室是自己分配绩效，行政的绩效按院平均（所有科室平均下来的钱），根据工龄、职级、职称来确定每个人的系数，无职称职务的非编行政人员系数一年涨0.1，最高到1.0，正编的则不会低于1.0 一般都是1点几。
“后勤忙起来比临床还恼火，迎接检查、督查，准备各类资料，有各种会议的时候，不比临床闲，临床还能几班倒，后勤就一批人。”上述行政人员解释，尤其是医生，绝大部分的工资不会低于行政，不能一概而论。
尽管如此，临床科室不合理的绩效分配，导致绩效低于行政部门的现象也是存在的，例如，在DRG/DIP付费下，医院管理者仍旧采用“收减支”的绩效分配政策，没有理解病组支付标准为本组所有疾病治疗费用的平均值，对本科室病组的盈亏表现出过分的关注，直接将DRG/DIP付费对于项目付费的差额作为科室/个人绩效发放的指标，不考虑某些DRG病组/DIP病种具有天然的“亏损”属性，打击医师积极性，无法体现绩效工具的“激励”作用。
又如，《现代医院管理》刊发了中山大学孙逸仙纪念医院相关人员撰写的文章。提出行政后勤科室由于工作任务的难以度量和异质性，一直是医院绩效考核的难点。当前，临床医技科室的绩效考核已趋于完善，相比较而言，行政后勤科室的绩效考核工作大多流于形式，缺乏精细化管理。这些都导致行政绩效高于临床绩效。
如何平衡行政科室与临床科室的绩效分配？
根据国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，绩效分配的基本原则包括:向临床倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜，同时兼顾院内相对平衡；以工作量计酬为主，“多劳多得，优劳优酬”和“兼顾公平”；必须为科室亲自操作的项目；药品费、材料费和血费等不纳入绩效核算；技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高；以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低;花费时间多者，分配比率高；设备依赖程度高的项目，其分配比例较低。
中山大学肿瘤防治中心（后称“中肿”）的“绩效平衡之术”值得借鉴。中肿根据各个系列和科室的劳动强度、执业风险、技术难度、学科建设等因素，结合中心历史文化，采用全院问卷调查的方式，分别构建了医生、医技、护理、行政后勤、研究的综合系数体系。
跨越绩效岗位和科室综合系数这“两座大山”，通过横向的综合系数和纵向的绩效岗位系数，建立以年薪制或者KPI制为理念的绩效分配体系。
同时根据以往的绩效奖金发放水平和绩效奖金在医院支出的预算比例，确定了各系列、各科室、各层级岗位的核心工作绩效基数。
中肿的每个科室有一套自己的RBRVS项目表，每个科室采用不同的点值核算绩效奖金，科室间点数不具备可比性，采用自身纵向比较模式。同时，对RBRVS点数进行了升级，需要着重突出高难度手术、高新技术的权重比例，增加临床研究指标，以推动学科建设的发展。
现实：医生减薪是表象，超四成公立医院亏损是根因
经历了三年疫情，公立医院连年亏损，根据2021年全国二级公立医院绩效考核国家监测分析情况通报，在二级公立医院总体运行平稳的背景下，仍有43.87%的医院出现了亏损情况。从对2020年三级公立医院绩效指标进行监测分析来看，我国2020年43.5%三级公立医院存在亏损，医院资产负债率为44.09%。总体来看，超四成的公立医院都陷入亏损，绩效及工资发放同样陷入了困境。
“我们科的新医生都不断辞职，说交了房租就没钱吃饭了。一家三甲医院副高的工资还达不到交税的标准。”广西某市三甲医院的一位医生向记者反映。
她是这家三甲医院的副主任医师，平均月薪大约4500元，因为医院亏损，拖欠工资的现象时有发生，她上个月的工资就只发了2358元。“我们的工资不仅比医院行政人员低，甚至比医院保洁阿姨还要低。”
很显然，“巧妇难为无米之炊”，连年亏损，基本工资发放对于一些医院都成了困难，绩效就更是“镜中花”、“水中月”。
国家卫生健康委卫生发展研究中心卫生人力研究室主任张光鹏曾表示，应该“调结构、控制成本、加大财政力度。”尽管，我国医疗卫生财政支出在稳步增长，但各省已出台的医疗卫生领域财政事权和支出责任划分存在较大差异。这些财政差额供给单位，按照编制人员人头数按一定的比例给予财政支持，也称为事业单位经费，受财政影响，出现紧张局面，或者缓发现象；此外，专项经费如基本公共卫生服务经费和基药补助（中央直达资金）也会出现拖欠的情况。对于公立医院的财政投入是否到位，哪些地方增真正加大了投入，我们其实并不是很清楚。从财政投入上，加大力度，逐步提高财政经费对公立医院人力资本投资的比例，是帮助医院解决困境的重要手段。
其次，医保结余留用机制要发挥作用。是医保支付方式改革下，无论是总额付费、单病种付费、DRGs付费还是DIP付费，都控制了医疗收入的上升，加之政府对公立医院医疗收入的增速进行了严格控制，医院收入提升遇到瓶颈。结余留用政策虽然属于医保支付改革补偿机制，但DRG/DIP亏损是常态，结余情况较少，结余留用既无结余也无法留用。没有实现结余留用，是DRG/DIP付费改革的风险和隐患，如果不加以深入研究和妥善解决，长此以往，医疗机构持续亏损，可能会影响医疗机构参与改革的积极性。
最后，想要真正提高医务人员收入，公立医院改革就要“腾笼换鸟”，调整医疗服务价格。医疗收费尽管不属于薪酬制度研究的内容，但在现有体制下，医院的收入直接影响医务人员的收入，因此，要理顺关系，建立正常运转的工资收入分配制度，不能不涉及医疗服务收费问题。要确保公立医院医务人员的合理工资水平，需要有合理的医疗服务收费水平。让医生回归看病的本质，同时获得体面的阳光收入，才应是“医改”的完美闭环。
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