一、总则

加强党对医院的全面领导，坚持公立医院公益性是实现医院高质量发展治理体系的基础。医院要发展、学科是关键，学科建设需要医院层面要做好顶层设计，科学制定学科发展战略，优化学科结构。医院高质量发展需要做好医院治理能力建设，以文化强管理、以机制促运行、以战略谋发展，坚持问题导向、目标导向和结果导向，紧抓医院和城市历史发展机遇，坚持求新、求变，以发展谋生机。

二、公立医院绩效考核指标体系

国家公立医院绩效考核指标体系涵盖医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价指标56个，其中国家监控指标26个，其他指标30个，内容涉及医疗质量、护理院感、科教药事、病案信息、设备后勤、运营财务等全方面,是医院改革发展的“风向标”。国家监控指标的上述四个评价维度分值权重分别为医疗质量430分、运营效率270分、持续发展180分、满意度评价120分。如何以国考指标为导向，落实现代医院管理制度，并逐步提高排名和成绩是摆在医院管理者面前的一道难题。笔者阐述了一些方法和措施，部分也不太成熟，起到抛砖引玉，以飨读者。

三、功能定位和医疗质量

1、部分科室落实“大门诊”、“小病房”：针对中医、口腔、康复、皮肤、整形美容等专科严格把控住院收治指征，缩减病床数量，联合医联体二级医院逐步拓展至社区医院，并实现质量安全同质化、绩效分配一体化。

2、严控住院收治指征：可以针对专科设置住院收治病种和核心病种目录库，RW<0.6(除眼科、产科等特殊科室)住院病人不建议住院收治，采用门诊治疗。严格落实平均住院日基准值，取消住院增量人次等指标管控。实现全资源管理，将全院床位、抢救性设备、医护人力资源的统一调配。

3、开展日间诊疗：开设日间化疗输注中心，降低外科低难度化疗病人住院率。开设日间介入治疗中心，降低普通介入治疗的平均住院日。加强日间手术和微创手术的奖励力度，并就外科收治设置手术率最低限≥70%。

4、狠抓临床路径和单病种管理：临床路径作为保证医疗质量、规范医疗行为最好的管理工具，既规范医疗行为，又通过路径管理，提高了医疗质量，保证了医疗安全。合理测算病种标准成本，针对临床路径入径率和完成率标杆值进行专项合理化管控。    

5、振兴外科蓬勃发展：细分外科延展至亚专科，比如普通外科细分为胃肠、肛肠、胆胰、肝脾、心脏、胸肺等外科，加强外科床位配比和人才梯队建设。落实基层医疗机构手术的分级转诊制度，开展加速外科康复ERAS，鼓励内外科绩效融合、医护技质量融合，限制三四级手术飞刀。

6、设置手术专项绩效：设置外科发展基金，持续强化人才储备和技术引进。针对手术级别进行单项奖励（1级200、2级400、三级800、四级1000），辅以一定的手术站台费和夜间手术奖励，并出台法定假日和夜间门诊的专项激励绩效。

7、促进结构转型：摒弃全口径收入，以医疗服务收入和检查收入为收入口径，优化结构转型。通过资质授权管理，落实依法执业，突出在辅助用药管控、基药占比管理、药师查房制度、处方点评制度、抗菌药物浓度控制等方面。严控大型设备采购，落实检验检查室间质评制度和危急值管理制度，通过大型设备阳性率指标管控，制订疾病检查指征和路径。

8、重视病案首页质量：确定首页清单质量既是医院核心质量的理念，整合医保、编码、病案三方联动，可以整合为医疗保险服务科，合理审视国考与医保的关系，将病案首页/结算清单质量、编码准确率作为医院头等大事来抓，加强病案专业人员管理和编码人才建设，引导首页和清单质量的良性发展。

9、严控特需服务：公立医院应严格控制或取消基特需门诊或病房，提高医疗资源公平可及性，杜绝诸如天价的挂号费、材料费等。适当拓展基本医疗服务外的干细胞治疗、健康体检VIP、口腔种植、试管婴儿和高端PET检查等特色诊疗服务，并辅以社会资本复合体形式服务部分特殊人群。

10、拓展高新技术：以普外达芬奇机器人、骨科自体移植、限制类技术包括肝肾器官移植等为代表的高新技术引进或专家工作站进驻，并要派中坚的外科专家走向国家级水平医院，加强传帮带，设置人员紧急替代机制。

11、打造综合诊治中心：以打造综合治疗平台为主，加强MDT 团队建设，诸如疼痛治疗中心、胃肠支持中心、化疗输注中心、介入诊疗中心和粪菌移植中心等，将有限的资源盘活，也是切实开展MDT工作，体现内外科融合，逐步实现内科医技化、外科微创化、医技介入化。

12、加强电子病历为核心的信息化建设：以电子病历评级为标准推进医院临床信息化建设迈向纵深，以互联互通成熟度测评为契机建设医院临床、运营、科研大数据中心，以智慧服务评级为抓手梳理医疗服务和流程的堵点和痛点，真正让医护患和管理者能享受到到真正现代化的数智新体验。

四、运营效率

1、确定绩效分配原则：按照“按劳分配、优劳优酬”的原则，依据《全国医疗服务项目技术规范(2023年版)》为标准，推荐以岗位工作量RBRVS为核心，并设置CMI、时间/费用消耗指数等DRGs指标在绩效分配的权重，建立以学科发展水平、服务能力和难度等复杂要素为导向的薪酬调整机制。制定型医联体医保总额预算，合理确定、动态调整，按病种、按床日、按人头等的付费标准。

2、实施医保智能控费：利用医保智能监管、临床辅助决策CDSS等平台，佐以临床诊疗指南、医保飞行检查、各专业医疗质量控制指标等相关规则，也加入系统规则库控制，强化对医疗费用和医疗行为的强化事前、事中监管，有效控制医疗费用不合理增长。

3、优化服务流程和效率：设置住院准备中心、预约检查中心，适当引入医院陪诊陪护服务、适老化服务、健康养老服务等，优化手术前等待时间和手术开台时间，减少患者时间成本。开展重点病种优先收治工作，优化住院流程和减少RW＞1.2的病种在院等待时间。统一管理病人收治的优先级，设立当天入住的病种目录，减少RW＞1.2的病种在院等待时间。

4、拓荒互联网诊疗：落实医生多点执业政策，促进医生与互联网诊疗平台的双向选择。针对复诊和慢病患者拓展丰富多彩、方便快捷的互联网诊疗服务，诸如上门造口护理、血液透析、处方流转和慢病药品到家，且要注意的是要加强互联网流程的监管和良性的利益分配原则。

5、开展运营管理和分析：成立医院运营与质量控制中心负责全院临床专科的专科运营评价体系建设，顶层统筹战略发展、人才建设、绩效分配、设备管理和学科建设的发展。定期开展运营分析和针对性短板学科的多学科联合运营分析，培养兼职运营专科经营助理。

6、强化质量和成本双管控：绩效考核应包含质量指标和成本核算，坚持以医疗质量为中心，以经济考核为杠杆，全面梳理国考、质量管理核心KPI指标并结合国家高质量发展评价体系，建立全面的管理指标体系和分析评价系统，培育提高医疗质量是降低成本的重要理念。

五、持续发展

1、健全人才储备机制：深化医教协同，增强管理意识和效能，培育医疗技术、临床科研、医院运营等不同领域人才。针对儿科、病理等急需紧缺专业人才，要从提升岗位吸引力和职业获得感下手，加强高质量人才队伍建设，并完善人才评价机制，突出品德能力和业绩导向。

2、重视科研转化：出台科研奖励政策，涵盖科研转化、专利发明、核心期刊论文等，营造全员参与的科研氛围，创新驱动，与临床相辅相成协同发展。科研还可依附大学统筹兼顾市场需求和临床需求。探索科技成果成本核算，完善科技成果净收益分配，合理分配和平衡医院、高校、企业和个人之间多方利益。    

3、增强文化软实力：文化是医院的重要核心竞争力。医院提炼院训、愿景、使命，凝聚支撑医院高质量发展的精神力量。建立完善医务人员医德考评制度和保护关心爱护医务人员长效机制。落实学习、工作、休息和带薪休假制度，关爱帮扶机制和健全职业荣誉制度。

4、创新绿色节能医院：注重建筑布局与自然环境的融合、建筑材料的选择与利用、建筑造型与绿色元素的融合、智能建筑技术应用。针对后勤智能化改造、医学装备物联网合理管控、安防智慧化和集成化改造，并利用灵活的社会资源和制度，对安保、后勤、食堂、零星装备维修的社会化改造，并严格落实安全管理责任制的下沉。

六、满意度评价

满意度是坚持以人为本的考核理念，也是三级公立医院社会效益的体现。通过全面实施5S管理在就医工作环境提升、安全管理水平提高、服务外延内涵拓展和整体管理水平提升，促进全员能自觉落实规章、制度、流程，养成优秀的工作习惯，树立主人翁意识和责任意识，增强敬业精神，形成团队凝聚力。

七、结语

实施公立医院绩效考核是党中央、国务院重大决策部署，对医院高质量发展量化中起到了指挥棒的作用。以多维度的临床能力评价为最新突破口，以全面预算管理为战术目标，以中长期规划为战略目标，建立执行计划表，落实项目进度管理，将战略转化为切实的计划和目标取得预期成果，并按照年度进行机制监督评估和执行效果评价。

总之、未来医院如何打造新质生产力，围绕新质内涵管理、运营管理、智慧医院和患者服务做文章，建立管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的管理制度，打造精细化、科学化的现代医院。    

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