引言

在当今百年未有之大变局和医疗行业不断变革的时代背景下，医疗机构面临着前所未有的挑战与机遇。如何实现高质量转型发展、提升医院运营管理水平，成为公立医院持续发展的关键课题。本文将深入探讨医院转型发展运营管理之路，从面临形势到管理策略，再到未来展望，为医院的高质量发展提供全面的实施参考和战略路径。

一、医院转型面临的挑战和机遇

2016年全国卫生与健康大会提出推进5项基本医疗卫生制度建设，其中建立现代医院管理制度的主要目标是形成公立医院运行新机制和治理机制，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化。再有深化医疗保障制度改革旨在构建多层次体系，以基本医疗保险为主体，医疗救助托底，补充医疗保险等协同发展，完善待遇保障、筹资运行、医保支付、基金监管四个机制，发挥医保在医改中的基础性作用，促进医疗资源合理配置。

随着社会办医的崛起、外资办医的引入使患者就医多元化、跨地域化的竞争逐渐加剧。与此同时，患者对医疗服务质量期望与日俱增，对精准诊断、舒适就医环境、良好医患沟通及个性化医疗服务的追求精益求精，医院面临外部和内部的多重挑战，急需医院在提升综合竞争力，在技术创新、服务优化、成本控制上发力，同时塑造品牌形成自我核心竞争力吸引患源。

二、运营管理的定义和职能

（一）运营管理概念

医院运营管理是对医院运营全过程的精心计划、科学组织、有效实施与精准控制，涵盖与医疗服务创造紧密相关的各类资源管理工作，运营过程含投入、转换、产出环节，实现患者满意与医院收益增值目标，以质量、成本、时间和柔性为核心竞争力要素，借助精细化管理与信息化建设达成高效运营。

（二）运营管理的发展

长庚医院最早建立起运营组织架构，旨在使医疗与管理体系既独立又协同，各院区经营受集团统一管理，职能部门分工明确、协同高效，为医院运营管理提供典范。华西医院设专科经营助理模式，延伸科室管理触角至临床一线，提升管理执行力与服务效率，优化资源配置与运营效益，在公立医院运营管理创新中均具有借鉴意义。

（三）核心要点与职能架构

绩效管理驱动：以RBRVS+DRGs/DIP为核心构建的综合绩效考核模式，依据“按劳分配”核心价值观的医护劳务价值与按疾病诊断相关分组或按病种分值来确定绩效分配，并激励医疗行为规范高效，调整病种收入结构，提升医疗服务技术含量与效率效益。

成本精准管控：聚焦大型设备利用率、高值耗材成本控制，从收入导向转向成本导向运营。建设智慧后勤和后勤社会化改造，依托物联网技术优化管理流程、降低人力成本，管控采购维保、提升设备利用率，增强成本竞争力。

部门设置与协作：运营管理部应下设包含且不限于质控科、医保科、绩效科、物价科等多个职能科室，统筹质量目标、医保管理、绩效考核等工作。建立多部门协作机制，以运营管理部为枢纽传递综合目标，督促各部门落实岗位职责、纳入绩效考核，提升医院整体的医疗质量与运营效率。    

（四）关键职能解析

质量管理规划：制定医院整体战略、院科质量控制方案与年度改进目标，构建多维度质量指标体系，涵盖医疗服务全流程与各专业领域，定期评估反馈、持续改进医疗质量。

运营分析决策：运用大数据分析平台开展院、科、人绩效评估考核，强化主动服务与绩效辅导，优化科室资源配置与运营结构。开展全成本核算，精确成本管控与效益分析。

绩效管理优化：设计核算绩效工资方案，依据绩效评估合理分配薪酬。开展绩效评估辅导，协助科室提升绩效水平、达成运营目标，构建高效激励约束机制。

医保管理增效：对接医保机构、落实医保政策、管理基金支付与质量控制，加强智能监管、优化费用结构、拓展商业医保补充渠道，提升医保服务效益。

价格运行规范：按照价格政策制定医院价格制度并执行监督，规范价格行为、审计价格违规，开展成本与市场动态优化价格策略、价格监测分析，维护医院经济利益与患者权益。

健康产业拓展：挖掘医疗资源潜力、拓展健康产业项目，如建设区域检验检查医疗中心、开展医养结合服务、互联网医疗健康服务等创新服务模式。

三、高效运营建设重点

（一）全面质量管理

构建以目标管理为基石的临床专科评价体系，融合多维度KPI指标：

①医疗质量（核心制度、医疗安全、用血用药等）

②服务评价（患者与职工满意度）

③学科建设（规划、技术、专科建设等）

④科研教学（论文、培训、科研成果）

⑤运营效率（门诊出院人次、手术量、费用控制等）及重点工作

依据医院战略与发展阶段动态调整权重，全面精准评价专科发展水平与贡献度。综合学科规划、历史数据、市场环境、政策导向与资源状况制定年度业务目标。分析学科优劣势、市场需求与竞争态势，政策要求与资源约束确定可行增长目标，达成分解至科室个人的目标，为医院运营锚定战术方向。    

（二）强化绩效考核

融入公立医院绩效考核指标体系：

• 医疗质量维度聚焦功能定位、质量安全、合理用药与流程优化；
• 运营效率维度考量资源利用、收支结构、费用控制与经济管理；
• 持续发展维度关注资产管理、人才梯队、学科科研与信用建设；
• 社会责任维度着重公益任务、应急救治、依法执业、基层帮扶、满意度等。
• 各维度相互关联支撑医院全面发展，突出导向性精准性。考核体系设计定量化、定性化评价标准，结合资源分配、薪酬调整、职称晋升、岗位聘任挂钩，奖励优秀、帮扶改进科室，构建持续改进闭环机制，推动医院整体运营能力跃升。

（三）深化运营分析

完善院科两级运营监控网络：

1、利用运营大数据平台完成院、科、人的绩效评估和考核；

2、强化主动服务意识，持续开展绩效辅导，引导科室结构调整，提高绩效。帮助科室进行投入产出分析，提高资源利用效率。

3、运行管理：促进科室运行过程中的流程优化、资源配置优化等。

4、开展全成本核算，加强成本精细管控。

开展全成本核算，细化学科、项目、病种成本核算颗粒度，精准计量核算成本项目，明确成本分摊规则流程，分析成本结构动因、挖掘控费降本潜力，依成本效益评估业务项目与病种资源投入产出，为运营决策定价策略提供成本依据，提升成本管理精细化科学化水平。

构建患者流失分析模型，全流程监测流失环节指标（候诊检查住院手术各环节流失率、等候时间、病床使用率等），剖析原因（服务体验不佳、技术水平有限、费用负担重等），针对性优化服务流程、提升医疗质量、完善价格管理、加强医患沟通，提升患者忠诚度。    

（四）创新绩效分配

创新RBRVS+DRGs/DIP组合绩效模式，按照医生劳务价值与疾病诊断分组确定绩效，向临床一线倾斜、合理拉开岗位差距，激励医务人员提升医疗服务价值量、控费降本、优化病种结构，体现劳务价值、技术难度、风险责任与成本控制导向，鼓励开展新技术新项目、提升疑难重症救治能力、降低药品耗材收入占比，依据绩效点数调整薪酬，引导医务人员关注成本效益、优化诊疗行为、提升运营绩效，对如儿科、重症等特殊科室政策倾斜保障服务供给与发展积极性，推动医院学科建设与运营管理协同共进。

（五）精进医保协同

医保政策传导建立多渠道沟通机制，及时准确解读政策，组织培训确保理解执行，沟通协调医保回款，保障医院资金周转；患者服务优化环节，设专岗处理退费疑问、更新医保目录等措施。实时监控医保基金使用关键指标、预警风险、拦截违规，收费医嘱审核前置依照临床路径诊疗规范、医保目录规则设审核规则，智能审核医嘱收费，确保收费合理合规。按照病种分值付费原理，分析院科病种结构成本效益调整基金分配权重，优化学科病种结构。积极拓展商业医保合作，开发特色补充险种（生育险、慢管险等）满足保险的多元需求。

（六）价格管理DRGs协同

价格管理委员会统筹定价战略，将价格管理升为医院发展战略核心要素，依成本效益、市场需求、政策导向制定科学合理的价格策略，建立价格动态调整机制。

探索DRG为主混合支付模式，平衡医保基金支付与医院合理收益、促医疗服务价值购买；DRG/DIP实施后全面培训推广、跟踪评价效果、持续改进优化；根据国家标准完善医保结算清单管理系统，提升数据质量准确性完整性及时性，为医保支付结算与医院运营管理提供支撑。    

（七）优化供应链管理

重塑医用耗材供应链，从供应商选择、采购计划、库存管理、配送服务到质量监控全流程优化，降低采购成本、提升库存周转率、保障物资质量安全及供应及时性；控费管理上，耗材零加成、限制品规数量、推动国产替代进口、两票制、阳光采购等政策降采购价格，高值耗材追溯、低值耗材控费精细化管理，挖掘降本增效潜力。药事管理多系统协同保障用药安全合理，前置审方、处方点评、合理用药监测系统结合临床指南知识库CDSS实时审核监测处方医嘱、拦截不合理用药、提供用药建议；药品供应链优化整合采购配送环节，依GPO采购、药房托管等模式降采购成本、提配送效率；互联网医院处方流转、慢病处方管理创新服务模式，拓展药品销售渠道、提升患者用药便利性依从性。

（八）提振外科举措

外科发展战略聚焦提升医保基金配额占比、扩大业务规模与提升质量效益，根据医院定位与市场需求优化学科布局、培育特色专科专病、提升三四级手术占比；加强人才团队建设，引进和培育学科带头人与骨干人才、提升团队技术水平与创新能力；加大设备投入技术创新，引进微创设备技术、开展前沿诊疗技术、提升手术精准度安全性与疗效。手术室信息化管理建立智能排班、手术预约排程系统，通过手术类型时长、医生患者时间需求、设备资源状况等优化排程，提升手术室利用率与运转效率；日间手术病房化疗输注中心建设按照日间医疗服务模式特点优化流程管理、完善质量控制、加强患者评估随访，提升医疗服务效率、提升患者就医体验。

（九）开展节支降耗    

后勤节能改造多举措并行，设施设备节能改造选节能型设备、优化运行参数、按照合同能源管理模式引入专业服务；节水节电管理依智能控制技术、完善计量监测体系、加强节能宣传教育，推广节水器具、实施分时分区控制、建能耗定额管理与考核奖惩机制，降能源资源消耗、创绿色低碳医院环境、提经济效益社会效益。构建AIOT+5G技术融合创新驱动智慧后勤建设，构建智能监控、高效运维、精准管理、优质服务后勤管理体系，涵盖能源设备管控、设施运行维护、物资采购配送、环境安全监测、餐饮服务保障等多领域，实现后勤业务全流程数字化可视化智能化管理，提升服务质量效率、降低运营成本、增强医院核心竞争力。

（十）拓展健康产业

健康产业多元布局，开展远程医疗、专科联盟、人才培养协作，推动区域医疗同质化协同发展；针对老年群体慢性病康复、失能半失能护理需求，提供个性化、连续性的医养服务。加强养老设施医疗设施规划衔接、服务流程协同与信息互联互通。开发医养结合保险产品，创新支付结算模式，拓宽资金保障渠道，为医养产业可持续发展提供支撑。

发展中医药适宜技术，挖掘中医特色优势，推广针灸推拿、中药熏蒸、康复理疗等技术，建设中医馆、国医堂，开发中药制剂、养生保健产品。加强健康管理服务，依健康体检、风险评估、干预指导等构建全程管理体系，开展企业社区健康管理服务项目，探索多元化盈利模式，培育新增长点。开展产学研合作，加速成果转化应用。

四、思考与展望

（一）新形势下运营管理主要抓手

构建综合决策分析体系，整合医院内外数据资源，含业务、财务、患者、市场、政策等。运用数据挖掘、分析技术与模型工具，挖掘潜在价值规律，为战略规划、资源配置、绩效提升供决策依据。展现运营管理驾驶舱，可视化呈现关键指标动态，助管理者实时洞察运营态势、精准决策，提升管理前瞻性科学性。    

强化信息化建设，完善电子病历、医院信息系统、医疗物联网等基础应用，提升系统集成度与交互性。拓展互联网医疗、人工智能辅助诊断、大数据分析等新兴应用，推动医疗服务模式创新与运营管理变革。引入精益管理、六西格玛方法工具，量化评估流程绩效，精准识别改进机会，持续优化流程效率质量成本。加强流程标准化建设，制定规范操作手册与标准作业程序，固化优化成果，提升运营管理一致性和稳定性。

人才队伍实施分层分类培养引进策略，培育跨学科复合型人才。搭建人才发展平台，根据职业规划设计多元晋升通道、开展继续教育与学术交流、建立激励机制，激发创新创造活力。学科建设聚焦重点优势学科，加大投入支持，培育特色专科集群。加强学科交叉融合，催生新兴学科增长点，依学科评估规划动态调整资源配置、提升学科整体实力影响力，为运营管理提供人才智力支撑。

（二）精细化运营管理要素

领导重视引领：医院领导将运营管理升级为核心战略任务，统筹规划资源配置、协调部门协同、参与关键决策。建立高层推动、中层执行、全员参与的管理机制，营造管理文化氛围，领导带头学习创新、引领变革转型，为运营管理提供组织保障战略指引，确保管理举措落地生根、持续推进。

复合人才支撑：培养引进临床运营管理复合型人才，具有医疗专业知识、管理技能与信息素养。通过继续教育、轮岗锻炼、项目合作等提升人才综合素质能力，打造高效管理团队。鼓励人才参与学术交流、行业研讨，追踪前沿动态，为运营管理注入创新活力智慧源泉，提升管理专业化精细化水平应对复杂挑战。    

战略机制保障：依战略规划锚定运营管理方向目标，制定中长期计划，明确任务路径重点。完善管理机制，构建科学绩效评价、成本控制、质量保障、激励约束体系，规范运营流程行为。培育优秀管理文化，倡导质量安全、服务创新、团队合作、精益管理价值观理念，凝聚员工共识力量，为运营管理筑牢制度文化根基、保障健康可持续发展。

目标价值导向：以提升效率效益效果为运营管理终极追求，效率上优化资源配置流程管理，提升医疗服务周转速度响应能力；效益方面控成本增收入、提高资源产出效益，保障医院运营可持续发展；效果维度衡量患者健康改善、满意度提升、社会声誉与行业地位提高，实现经济效益与社会效益统一，彰显医院公益性和使命，创卓越运营管理之典范。  

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